/Как поставить подчиненного на место: Как поставить на место подчиненного

Как поставить подчиненного на место: Как поставить на место подчиненного

Содержание

Как поставить на место подчиненного

3 июня 2020

3 июня 2020

Cosmo

В Японии с нерадивыми сотрудниками поступают так: того, кто допустил брак, не штрафуют, зато премируют того, кто этот брак обнаружил. Из этой статьи ты узнаешь еще семь способов, как поступать с подчиненными, которые не хотят работать, требуют всяческих поблажек и нахально пользуются твоей добротой.

Табель(не о рангах)

Если присутствие сотрудника на рабочем месте не фиксируется в твоей компании с помощью специальных магнитных пропусков, то ты сама можешь ввести табель прихода-ухода и попросить сотрудников каждый день его заполнять.

При этом ты можешь вести параллельно свой табель и затем сравнить его с теми данными, которые предоставляют подчиненные. Тогда фривольные сотрудники будут знать, что любое свое опоздание они должны будут зафиксировать в письменной форме.

Дурной пример
В одной фирме директор втайне от всех сотрудников дала задание офис-менеджеру, сидящему на ресепшн, отмечать в специальном журнале время ухода и прихода каждого сотрудника. Если работник опаздывал или уходил пораньше, то в конце месяца ему могли сделать выговор, а то и вычесть из зарплаты некоторую сумму. Из-за того что подобное нововведение было внедрено без предупреждения, в компании начался внутренний бунт. И вскоре некоторые сотрудники покинули нелояльную фирму.

Пишите письма!

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку — заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Дурной пример
Сергей работает в крупной IT-компании с излишне жесткими правилами. Например, в ней не существует понятия “отгул с правом отработки”. Однажды Сергею нужно было встретить родителей в аэропорту, он попросил начальника отпустить его c условием, что выйдет работать в выходной. Получил отказ и взял день за свой счет, в результате недосчитался в день зарплаты около трехсот гривен.

Разбор полетов

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц.

Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.

Дурной пример
В одной компании с очень строгими корпоративными нормами планерки проходили раз в месяц — в официальной форме, в строго определенное время и при обязательном присутствии всех и каждого. Работникам раздавались задания, и все расходились ровно на месяц. Сотрудники выполняли задания, однако на следующей планерке про эти задания даже не вспоминали, а если кто-то пытался напомнить, то ему отвечали, что, к сожалению, это уже стало для компании неактуальным. Результат: работники перестали воспринимать всерьез подобные собрания.

Делу — время

Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час.

Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том, что выполнено на данный момент.

Дурной пример
В аудиторской компании руководитель отдела подозревал всех своих сотрудников в том, что они постоянно отлынивают от работы. Чтобы сотрудники не тянули резину, он каждому заданию присваивал статус “срочное” и требовал его скорейшего исполнения. Когда ситуация дошла до абсурда, сразу несколько сотрудников его подразделения подали заявления об увольнении.

Как я провел лето

Попросить писать сотрудников отчеты о проделанной работе по итогам месяца — отличный способ осознать, какой объем работы они в действительности выполняют. Несмотря на то, что это очень похоже на школьные сочинения типа “Как я провел лето”, добавить в отчет “воды” будет не так-то просто. Главное правило: если ты просишь писать отчеты, то покажи сотрудникам, что ты их читаешь. Подготовь для каждого ответное письмо, в котором укажи свою оценку их работы и пожелания на следующий месяц. Например: “Вы взяли хороший темп, продолжайте в том же духе, но, пожалуйста, уделите особое внимание таким-то вопросам”.

Дурной пример
В одной американской школе каждый преподаватель к концу года должен был писать длинный отчет, который затем отправляли в вышестоящую организацию. Отчеты писались исправно, однако ни поощрения, ни порицания за них ни один преподаватель никогда не получал. Однажды преподаватель решил в каждой строчке отчета написать “Микки Маус, Микки Маус…”. Как и следовало ожидать, никакой реакции на столько наглую выходку не последовало.

Инструкция по применению

Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама.

А еще лучше — попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Дурной пример
Светлана работала в крупном рекламном агентстве, была инициативна и старательна, всегда доводила проекты до конца. Однако с каждым днем работы становилось все больше и больше. Девушке приходилось работать допоздна, резко ухудшилось здоровье. Когда она попыталась поговорить с начальницей, чтобы попросить либо разгрузить ее, либо взять для нее помощника, то услышала в ответ: “Ты просто не умеешь планировать свой день!” Тогда Светлана составила список выполняемых ею обязанностей и подсчитала свои трудозатраты с помощью Microsoft Project. Программа показала, что девушка перерабатывает на 200%. Светлана вооружилась этим аргументом и добилась корректировки списка должностных обязанностей.

Эстафетная палочка

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать.

И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности: например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Дурной пример
В большой дизайнерской компании раз в месяц выбирали “дизайнера месяца”, и всегда это были действительно талантливые специалисты. Но в какой-то момент, когда уже все способные дизайнеры были награждены, руководство решило поощрить и заурядных. После первого же такого награждения в коллективе резко упала мотивация.


Дмитрий Тимко
заместитель генерального директора

“Я начинал в компании как обычный ресечер, а через 1,5 года меня назначили заместителем генерального директора. Получилась странная ситуация: мало того что я стал начальником своих друзей, так еще и знал, как они действительно работают. Конечно, если ты по природе своей жесткий человек, то можно начать дергать за рычаги влияния: “штрафы”, “увольнения” и т. д. Однако я придерживаюсь мнения, что любой приказ можно заменить на адекватное объяснение целей и средств.
У меня есть соруководитель. Он более жесткий, резкий, и это помогает нам удерживать баланс в административных вопросах. На мой взгляд, гораздо проще, когда ты управляешь людьми, с которыми общаешься лишь по работе”.

Елена Щипунова
шеф-редактор телепрограммы

“Я руководитель понимающий.До поры до времени. Довелось мне работать с одной приятной корреспонденткой, у которой часто болели родственники. Я ей по-человечески сочувствовала и с пониманием относилась к ее частым отлучкам. Однако со временем девушка настолько вошла во вкус, что попросту стала меня обманывать. Однажды я узнала, что она улетела с приятелем в Турцию, а не в деревню к больной маме. Разумеется, по возвращении она узнала, что уволена. С другой стороны, случалось мне работать в коллективах, где руководство было неоправданно жестким.
За любую ошибку сотрудников прессинговали — такая стратегия мне не близка. Не ошибается только тот, кто ничего не делает”.

Елена Володина

Фото: Thinkstock

Подчиненный хамит… Плеяды

  Глава 1  Что делать, если подчиненный начал хамить, грубо разговаривает, не отвечает на Ваши вопросы?

 
Глава 2 Примеры хамства подчиненных, их причины. Как реагировать в этих случаях?
— Подчиненный не доволен жизнью и своим положением

— Подчиненный допустил серьезные ошибки в работе,но решает, что лучшая защита — нападение

— Подчиненному не выплачивается или задерживается заработная плата

— Травля коллективом или «старослужащими» подчиненного, который грубит от очаяния

— Руководитель — слишком мягкий, воспитанный и деликатный человек

— Подчиненный с отклонениями в психике

— Руководитель никогда не хвалит слабого работника, который старается изо всех сил, и уже озлобился, считая, что руководитель к нему несправедлив

— Подчиненный хамит недавно назначенному, неопытному руководителю

— Бумеранг. Руководитель и сам хамит подчиненным


 Глава 3 Нужно ли иметь с подчиненными личные, «человеческие» отношения или достаточно формальных, субординационных рабочих контактов?

 

Глава 4 Как наказывать подчиненных. Наказать или уволить?

 

 Глава 5 Как уволить подчиненного без нарушения трудового законодательства

 

Глава 6 Примеры остроумных (быстрых) ответов на грубость и хамство подчиненных

 

Глава 7 Примеры ситуаций, когда подчиненный хамит  руководителю, и как из них выходить
1.Подчиненный послал «на три буквы». Как культурно отреагировать?

2. Подчиненный хамит  непосредственному руководителю, но заискивает перед вышестоящим руководством. Как реагировать?

 

3. Ваша подчиненная — старая знакомая вашего начальника. Она дерзко отвечает  Вам и  своим коллегам, иногда просто не управляема. Как изменить положение дел?

 

4.Руководитель подозревает, что его подчиненный настраивает против него коллектив, распространяет клевету. Как поступить?

 

5. Подчиненный — племянник директора. Как себя вести?

 

6. Руководителю нахамил заместитель. Отреагировать или сделать вид, что ничего не произошло?

 

7.Подчиненный не просто грубит, но и угрожает. Как реагировать?


8.Что делать православному руководителю, если подчинённый грубит? Как не согрешить, наказывая другого?


9. Подчиненный — старый знакомый руководителя. Он не хочет переходить на.»вы», жалуется на жизнь и отпрашивается. Как сохранить дружбу?

 

10. Руководитель назначен из исполнителей.   Старый приятель-коллега  не хочет переходить на положение подчиненного, претендует на особое отношение, саботирует выполнение поручений и распоряжений, грубит и  мешает руководить.


11. Руководитель не сумел найти достойный ответ на хамство подчиненного, промолчал. Как вести себя дальше с подчиненным?


12. Подчиненный в разговорах с руководителем ругает его предшественника. Как вежливо положить этому конец?


13. Мужчина-подчиненный дерзит женщине-руководителю. Как реагировать?

 

14. Неопытный молодой руководитель сталкивается с наглым поведением подчиненного, который считает себя опытнее, относится снисходительно, небрежно, подчеркнуто неуважительно

 

15. Подчинённые на работе занимаются своими делами, обсуждают нерабочие вопросы, огрызаются на замечания. Что предпринять?

 

16. Подчиненная не выполняет поручений руководителя, при выяснении причин начинает плакать или откровенно лжет.

 

17. Что делать, если подчиненные хамят, а заменить их некем.

 

Глава 8 Подчиненые ведут себя по-хамски к другим членам коллектива или клиентам. Как реагировать руководителю?

1. Подчиненный-продавец грубит клиентам. Что можно сделать?

 

2. Подчиненные хамят главному бухгалтеру. Как поступить директору?

Как поставить на место подчиненного / Карьера / День Д

Моя любимая тема. Как я уже имел неосторожность сказать, в ВУЗах руководить людьми не учат. Если и делают это, то только в рамках теории. А теория без практики – мертва.

Поэтому очередная статья с признаком «Хау ту» и «Маст Хев».

Как поставить на место подчиненного, который отказывается вас слушаться?

Есть такой государственный институт в нашей стране, называется «армейка». Там можно почерпнуть массу полезных, подчеркну, практических знаний. Так вот на эту тему уставы ВС РФ (в частности дисциплинарный), утвержденные самим верховным главнокомандующим нашей страны, говорят следующее:


Основным методом воспитания является <внимание> УБЕЖДЕНИЕ…

Однако оно не исключает применения мер <вот тут самая соль> ПРИНУЖДЕНИЯ к тем, кто недобросовестно относится к исполнению обязанностей.


 

Конечно, сопротивляться такой системе, как армия бесполезно, но всегда находятся «самые умные», а потому для них даже прописаны по категориям все возможные нарушения, а как следствие — все возможные наказания.

Что мешает это сделать в рамках обычной компании? Ничего, конечно, про дисбат речи не идет, но организовать премиальную часть и таблицу денежных лишений за каждый конкретный проступок никто вам запретить не может. Опять же – это системное решение.

А что делать с зарвавшимся подчиненным вот прямо сейчас, на месте, по горячему?

Первое, что приходит в голову – «а по лицу?» угроза физической расправы. Но это же не каменный век и мы далеко не животные, ну или не во всем и не всегда… Кроме того, оппонент может быть большей весовой категории и хорошо подготовлен…

Когда, сотрудник отказывается подчиняться, предпосылками этого может быть ряд причин:


  1. Идеологическая  причина (ваша задача противоречит его жизненным принципам, религиозным взглядам или аналоги).
  2. Вашего статуса в коллективе не достаточно для уважения, а, следовательно, подчинения вам (это чисто стадный инстинкт – чувство лидера, от него никуда не уйдешь).
  3. Какие-то факторы, которые вам не известны, но мешают выполнению задачи (например, в коллективе появился анти лидер и тянет одеяло на себя натравливая на вас своих коллег, или что-то, а может кто-то до вас испортил настроение, да мало ли что еще).

 

Простейшее действие в момент, когда вы поняли, что подчиненный не собирается выполнять ваше распоряжение – это уточнить мешающие факторы. Обычно все это умещается в емкую русскую фразу:

«Почему нет?»

Если в ответ вы слышите несуразную речь, набор ни чем не обоснованных причин, знайте – вас динамят.

Этого оставлять никак нельзя – это подорвет ваш авторитет в коллективе (или опустит его еще ниже, если он был невысоким).

Что же делать? Как поставить на место подчиненного? По сопатке…

Исходя из причин возможны следующие варианты развития событий.

Первый – «уставщина». Нашу жизнь регламентирует куча всевозможных документов, а деятельность сотрудника регламентирует трудовой договор и его добровольное согласие соблюдать другие руководящие документы компании. Поэтому…

Берем себя в руки, и, собравшись с мыслями, напоминаем нейтральным тоном работнику его обязанности (здесь желательно бы их знать). Если работа и дальше не спорится – цитируем конкретное нарушение обязанностей и просим написать объяснительную записку, получаем её, а дальше либо наказываем рублем, либо увольняем, там уже виднее на месте. Это идеальный вариант. Он редко реализуем, но необходимо стремиться к его осуществлению. (Представляете себе – люди-роботы действуют по прописанным процедурам? Просто мечта руководителя любого ранга!)

Второй вариант крайне не желателен, но неизбежен в случае невыполнения первого. Второй вариант – это применение силы. Нет, не той силы, которая в кулаках, а своего авторитета. Вы должны доказать кто здесь главный. Кто-то делает это угрозами, кто-то кричит и унижает достоинство, кто-то низким голосом рисует такие альтернативы провинившемуся, что у того руки опускаются. Да, неприятный момент, но надо показать «Ху из ху».

Заветного универсального заклинания нет, всегда стоит ориентироваться по месту. Главное показать ваше намерение не останавливаться ни за что, пока задача не будет выполнена. Мой любимый пример руководителя – доктор Быков из сериала «Интерны». Сладкое унижение подчиненных, которое не ставит целью сгнобить сотрудника, а наоборот, научить его подчиняться и одновременно повышать свою квалификацию. В этом случае подчиненный знает свое место, не строит иллюзий по поводу своего руководителя — наказание в случае проступка будет неминуемым и изощренным. В таких условиях мысли у подчиненного встать в позу при получении задачи даже возникнуть не может.

Напрашивается третий вариант – предупредительный. Надо вести себя так, чтоб конфликтных ситуаций просто не возникало. Удачи вам с вашими «интернами».

Ну и вместо итогов – если у вас личный конфликт, не впутывайте сюда работу и разбирайтесь сами…



Похожие материалы по теме:

Как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Я нисколько не сомневаюсь в том что Вы начальник с большой буквы. Но Ваши подчиненные, так скажем, отбились от рук. С помощью умных слов поставьте их на место.

Лояльно отдавая распоряжения и с пониманием относясь к сложностям сотрудников, Вы их слегка избаловали.

Некоторые подчиненные позволяют себе громко разговаривать в Вашем присутствии; другие опаздывать (пораньше уходить) с работы без предупреждения.

Вы теряете фасон, а это чревато скорым нагоняем из вышестоящего органа.

Чтобы поставить на место подчиненного, Бога ради, не стоит его унижать.

В помощь Вам 7 умных слов, эффективность которых неоднократно испытана временем.

Лучшим решением будет объявить свое недовольство в приватной беседе.

* Марина, когда я разговариваю по телефону, все замолкают. Запомни это как таблицу умножения.

* Меня смущают Ваши регулярные опоздания на работу. С завтрашнего дня я начну штрафовать тех кто проигнорирует мое распоряжение.

* Надежда Семеновна, сделайте милость, не прохлаждайтесь в курилке во время работы. Для этого существует обеденный перерыв.

* Ольга Анатольевна, Вы не на моем месте. Следовательно, не забывайте о том что Вы не единственный подчиненный, который беспрекословно обязан выполнять мои указания.

* Зинаида, меня мало интересует почему сорвалось. Мне важно знать что Вы конкретно сделали чтобы этого не случилось.

* Наталия Генриховна, быть может Вы устали, голубушка? Поставьте себя на мое место. Почему я должен делать Вам снисхождение? Если Вам тяжело, мы поставим вопрос о Вашем переводе на более спокойную должность.

* Усвойте, пожалуйста, важную ценность. Будучи начальником, я не сторонник скоропостижных увольнений. Но если дисциплина внутри коллектива и дальше станет хромать, я постепенно буду избавляться от такого рода сотрудников.

Теперь Вы знаете о том как поставить на место распоясавшегося подчиненного умными словами.

Не теряйте свой авторитет.

Материал подготовил я- Эдвин Востряковский.

Что грозит начальнику

Чаще всего имеет место пассивная манипуляция. Давайте присмотримся к наиболее распространенным типам работников-ловкачей.

  1. Те, кто с завидным постоянством просят увеличения зарплаты или другие льготы. Часто это личные водители. Почти всегда они выполняют некие дополнительные обязанности, на что и упирают. Годятся жалобы, ссылки на болезнь, демонстрация показной преданности и самая грубая лесть. С такими следует разрывать отношения сразу же, пока не нашелся кто-то, кто за дополнительные льготы переманит вашего хапугу и выведает о вас лишнее. И не переживайте о разрыве «теплых» отношений, дальше могло быть хуже.
  2. Пассивная манипуляция путем бесконечных жалоб на бытовую неустроенность, плохое здоровье и неурядицы в семье. На первый спонтанный порыв помочь «деликатно» отказывается, но случая выставить себя «сиротой казанской» по-прежнему не упускает. Призыв «пожалеть бедняжку» так и читается в жалостливом выражении лица. Как быть? Прежде чем кидаться на помощь, не стесняйтесь попросить подтверждающие документы. Например, справку, если речь идет о болезни. Благотворительность должна быть разумной.
  3. Манипуляция «от противного». Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения. «Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать. В данном случае игра называется «Наша Такой уж я ответственный».

Вы правда в это верите? Все люди — начальство, подчиненные — работают за деньги, только с разной степенью удовольствия. Поговорите с работником. Постарайтесь нащупать истинную мотивацию. Признание в коллективе? Или просто метит на ваше место? Будьте осторожны. И помните — чем больше человеку даешь, тем он больше хочет.

Причины

Прежде, чем думать, как ответить хаму, задумайтесь, а что им движет, почему он так себя ведет. Давайте рассмотрим наиболее распространенные причины грубого поведения.

  1. Желание выделиться на фоне серой массы, привлечь внимание к своей особе. Ему неважно станут осуждать или одобрят его поведение, главное, обратят внимание.
  2. Способ самоутверждения. Унижая коллег грубыми словами, хам повышает свою самооценку, чувствует себя сильнейшим.
  3. Грубое поведение – способ выплеснуть накопившийся негатив, попытка снять стрессовое напряжение. Если человек однажды позволил себе подобное поведение, нужно отнестись с пониманием. Если же он регулярно не справляется с накопившейся агрессией, представляет собой опасность для коллектива.
  4. Завышенная самооценка. Человек приходит ко мнению, что грубость это норма поведения, ему наплевать на чувства других людей. Он с легкостью пройдется по чужим головам, растопчет самооценку коллег.
  5. Природная грубость. На самом деле, сотрудник не способен лишний раз промолчать, говорит все напрямую, не задумываясь о последствиях.
  6. Агрессия. Человек видит в окружающих врагов, предполагает, что все настроены против него. Грубым поведением он обороняется от людей. Такая себе самозащита от выдуманных проблем.
  7. Неспособность правильно аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию.
  8. Усталость, психологическая перезагрузка.
  9. Недостаток любви. Такой человек растет в подобном окружении, возможно, сталкивается с физическим насилием. Вот и вырастает особа, негативно настроенная на весь мир.

С любовью к «боссу»

Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность?

Не секрет, что в любом коллективе распространена лесть во всех ее формах и проявлениях. Чем больше мы уязвимы в этом вопросе, тем легче покупаемся на нехитрые уловки. Подумайте, вы действительно лучше всех? Каков процент правды в словах подчиненного? Если ничто не смущает и не настораживает — может, пора заканчивать с тренингами личностного роста и взглянуть на ситуацию адекватно?

Случается, что подчиненный откровенно ухаживает за вами. Да, все бывает, и любовь на рабочем месте тоже встречается. Но служебный роман — мина замедленного действия, никогда не знаешь, в какой момент рванет. Подумайте не раз, прежде чем вступать в «неуставные» отношения с подчиненными. Скорее всего, вам или другой стороне рано или поздно придется менять работу.

Помимо вышеописанных ситуаций, руководителю ежедневно приходится «разруливать» прорву мелких и серьезных проблем, которые приносит работа с подчиненными. Во всех случаях поможет элементарное знание людской психологии и понимание, как и с кем «бороться». Каждому типу подчиненных — свой стиль общения. Итак, каковы они, эти типы?

Что делать, если подчиненный начал хамить, грубо разговаривает, не отвечает на Ваши вопросы?

Надо сказать себе правду: Как правило, подчиненные не хамят без причины людям, от которых зависят.Тут есть, как минимум, 3 причины.

1)Возможно, руководитель и сам задает тон, разговаривая небрежно, грубо, тоном , не терпящим возражений, задевая самолюбие подчиненого.

2) Подчиненному не выплачивается или задерживается заработная плата.

3) Вы как руководитель — слишком демократичны для своего подчиненного. А этот подчиненный привык к руководителю-диктатору и психологически нуждается в авторитарном, руководстве, не видит в Вас лидера и демонстрирует Вам это.

Люди и маски

«Незаменимый». Соглашается всех подменять и замещать. Часто делает не свою работу. Горд, что всё умеет. Понимает с полуслова. Знает слово «нужно».

«Тщеславный» — берётся за дело только тогда, когда можно блеснуть собственным «я». Именно поэтому не уклоняется от общественной работы. Из тщеславия его можно заставить сделать что угодно, но нужно держать в рамках.

«Практик». Добивается результата любым путем. Всё подчиняет пользе, но слегка зациклен и не способен мыслить масштабно. Пространные размышления считает излишними. Контролировать такого не нужно, но требуется обязательно ставить реальные цели и подробно все разъяснять.

А еще?

«Непостоянный». Интерес к работе то вспыхивает, то гаснет. Активен только когда работа ему нравится. Нуждается во «встрясках» и постоянном напоминании о собственной ответственности. Такому не лишним будет четко прописывать временные рамки.

«Деловой». На рабочем месте он редко. Всегда где-то заседает или куда-то спешит. Таким можно и нужно поручить представлять свой отдел во внешних контактах. Дать как можно больше общественной нагрузки. И следить, чтобы время от времени он все же появлялся на собственном рабочем месте.

«Авторитет». Обожает всех поучать и не терпит неуважения. Как правило, это люди старшего возраста. Поручите ему роль консультанта, упирая на большой деловой и жизненный опыт. Обращайтесь осторожно и подчеркнуто почтительно.

Кроме того…

«Заорганизованный». Делает все только по инструкции. Доверьте такому оформительские задачи, например, папки с входящими и исходящими документами. И он сразу почувствует себя нужным.

«Лентяй». Работать начинает не раньше, чем после пары напоминаний. Особенного смысла в своих действиях не видит, обратной связи не требует. Печальная ситуация.

«Креативщик». Интересуется всем, работает быстро и творчески. Довольно раним и терпеть не может подстраиваться под обстоятельства. Уважает честность и открытость. Очень нуждается в признании и тактичной поддержке. Сотрудничайте с ним, упирая на его исключительность и незаменимость, не вздумайте с ходу отвергать его идеи. И тогда он вам горы свернет.

Ну и как поставить подчиненного на место?

Вот несколько советов, полезных любому руководителю.

Есть подчиненные, плохо владеющие собой и способные от малейшей критики впасть в агрессию. У мягкого и деликатного начальника (особенно руководителя-женщины) общение с подчиненными такого типа — сущая головная боль. Нередок соблазн «подготовить» такого к неприятному разговору. Но все же лучше сразу переходить к делу. Спокойно и строго укажите на промахи и упущения. Потом полностью выслушайте оправдания, чаще всего возмущение и попытки свалить вину на обстоятельства и третьих лиц. Сохраняйте спокойствие. Не дайте увести себя от главного — вопроса, как он собирается исправлять ошибки.

Другая ситуация — в конце неприятного разговора вы позволили себе пару доброжелательных слов. И поняли, что вся критика тут же забыта, выводы не сделаны. Похвала перевесила. В таком случае лучше заменить абстрактные слова поддержки тактичным разбором сложившейся ситуации и поиском вариантов исправления. Подчиненный обязательно должен вынести из разговора конструктивные выводы.

Эмоции и их отсутствие

Сотрудник молчит в ответ на вашу критику. Вы не получаете обратной связи, что вас напрягает и злит. Попробуйте бороться с ним его же методом. Не ведите долгих бесед, выскажитесь кратко и по делу, затем потребуйте ответа. Молча дождитесь его реакции. Главное — дать понять, что уйти, не прояснив ситуацию, не удастся.

В ответ на критику подчинённые (обычно женщины) реагируют крайне эмоционально и даже плачут. Разговор приходится свернуть и донести нужные соображения до адресата не получается. В этом случае как поставить подчиненного на место?

Слёзы — отличная уловка. Если удалось один раз — рыдания в кабинете будут иметь место при малейшей необходимости и без таковой. Не дайте сбить себя с толку. Сделайте паузу и предложите носовой платок. Затем продолжите свою мысль. Скажите все необходимое и добейтесь хотя бы обещания исправить ситуацию. Не забывайте, что именно сейчас вы являетесь объектом манипуляции.

Вызванный «на ковер» подчиненный закатил истерику прямо в кабинете. Закройте дверь — зрители вам ни к чему. Попробуйте понять, что его так задело. Если нет конкретных обвинений, возможно, человек просто сорвался от перегрузок, нервного напряжения или совершенно посторонних проблем. Вникнув в суть дела, попробуйте (в случае уважительной причины) исправить ситуацию, если это от вас зависит. Конечно, спокойствие сохранять нелегко. Но помните, что взрыв негодования, как правило, адресован совсем не вам. И обижаться тут не на что.

На любую неприятную реплику подчиненного есть 3 варианта ответов :

Первый : руководитель вежливо, серьезно, без раздражения пресекает неприятную реплику. Снисходительных руководителей, относящихся покровительствегнно к своему персоналу, в России очень любят.

Второй : руководитель грубит или оскорбляет в ответ , цепляется к словам ( Это ответ , который, как правило, первым приходит в голову руоводителю в реальных условиях)

Третий : руководитель отвечает без обид и ответных оскорблений, если и не с блестящим остроумием , то , по крайней мере, быстро и находчиво. Такой руководитель всегда пользуется симпатией сотрудников. Считается, что у него есть харизма.

Самый частый пример грубости подчиненного:

«Если вам не нравится, как я работаю, я могу и уволиться»

Остроумно : Пишите. Я предпочитаю риторическим заявлениям письменные. Есть на что поставить резолюцию.

Агрессивно : Ну и скатертью дорожка

Сдержанно : Давайте не будем драматизировать.

Если заместитель ведет себя неадекватно

Вы считаете, что ваш заместитель чересчур демократичен и предоставляет сотрудникам много свободы. Вам же придётся наводить порядок. Как грамотно использовать ситуацию? А почему бы не поделиться с ним беспокойством? Дайте понять, что он хорошо работает. Но ответственность за собственный стиль руководства будет нести полностью сам. Прежде чем принять меры, убедитесь, что проблема действительно существует.

Обратная ситуация — заместитель хорош как профессионал, но груб и обижает людей. Попытки обсудить неэффективны, так как он не считает это проблемой. Взаимоотношения руководителя и подчиненного в этом случае вредят делу. Что предпринять?

Грубым людям трудно понять, зачем быть чуткими. И почему это должно их волновать. Реагируйте на конкретные ситуации и показывайте, как можно было решить проблему «мягкими» методами быстрее и эффективнее. Не перегружайте теорией, он вас не поймет. Потребуется время, но хорошая обстановка в коллективе того стоит.

Признаки нездоровой обстановки на работе

Хамство в коллективе может рождаться из-за негативной атмосферы в рабочей среде. Так к характерным признакам относятся:

  • безразличное отношение работников к их обязательствам, они просто выполняют указания, не пытаются наладить взаимоотношения между собой,
  • если не была проведена четкая грань между работой и отдыхом, отсутствует нормальная организация рабочего режима, то у сотрудников будет наблюдаться нервное перенапряжение, что поведет за собой раздражительность и нервозность, проблемы самоконтроля, проявление грубости,
  • завистливое отношение к чужим достижениям приводит к началу сплетен за спиной успешного коллеги, которое со временем перерастет в грубое высказывание в лицо,
  • отторжение новичков, страх новой конкуренции также вызывает грубое обращение со стороны старожилов,
  • перекладывание своих обязанностей на других коллег может вызывать агрессивное поведение,
  • начальник, привыкший к грубому общению, показывает самый нездоровый пример своим подчиненным, в коллективе сложится негативная психологическая обстановка.

Начальник — отец родной

Что делать, когда подчинённые обращаются с вопросами личного характера? Ничего не поделаешь — выслушивайте и создавайте доброжелательную атмосферу. Демонстрируйте понимание и готовность помочь. Не преуменьшайте проблему и не стройте из себя судью. Помогите полезной информацией, а не бесплатным советом. По возможности окажите реальную помощь.

Подчинённый — мелкий жалобщик и ябеда. Если поводы для жалоб всегда разные, вероятно, дело в недостатке внимания. Сообщите, что цените его хорошую работу. Возможно, поток жалоб уменьшится. Если нет — объясните, что вы заняты и не можете постоянно прерываться. Предложите зайти попозже. Таким образом можно почти полностью покончить с жалобами.

В целом, тема «Руководство и подчиненные» неисчерпаема. И каждый случай требует индивидуального подхода.

Как реагировать на грубость начальника

Шеф жестко отчитал вас, причем не стесняясь в выражениях. После такого в голове пульсирует мысль написать заявление и хлопнуть дверью, но не спешите сжигать мосты.

На любые неадекватные действия начальника вы просто обязаны реагировать спокойно. Ни в коем случае не давайте волю собственным эмоциям. Ваша задача — сразу же погасить неправедный пыл начальника.

Если руководитель начал кричать и грубить вам, скажите: «Уважаемый Иван Иванович, я вас прошу не продолжать беседу в подобных тонах». Попросите шефа спокойно и аргументированно, без эмоций высказать свое недовольство. Не повышайте голос в ответ и не оправдывайтесь.

Если выволочка происходит на людях, в общем кабинете, в курилке или где-то еще, то правильной тут будет следующая фраза: «Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что тот вопрос, который вы хотите обсудить, касается только меня и вас? Давайте отойдем туда, где больше никого нет и где мы сможем все обсудить вдвоем». Даже если то, о чем руководитель хочет с вами поговорить, касается, например, еще и вашего подчиненного, то предложите немедленно собраться втроем где-то в спокойном месте.

Почему нельзя общаться на повышенных тонах на людях? Это может повлиять как на ваш имидж, так и на уважение руководителя. Если босс вспылил, а вы ему помогли не потерять лицо, то, когда накал страстей спадет, он будет вам благодарен.

Если главный просто не в духе, а вы точно знаете, что никаких косяков за вами или вашим отделом нет, то и переживать нет повода. Просто не обращайте внимания на его замечания, если они связаны с перепадами настроения, а не с вашими ошибками. За пыль на компьютере может быть наказан весь административно-хозяйственный отдел. Может, секретарь принес чай не той температуры. Вы прекрасно понимаете, что найти, к чему придраться, можно всегда.

Нужно молчать, пусть босс выпустит пар и успокоится. Чтобы как-то сбить его с толку, спросите: «Правильно ли я понимаю, что вы высказали то, что хотели?» Часто такие боссы кричат только для того, чтобы покричать: всех построил — самому легче. Он ждет от вас, что вы вступите в «переговоры», а он сможет оторваться на вас по полной. Не давайте ему такой возможности, просто ответьте: «Вам интересно, что я вам скажу?» Он вполне может сказать «нет» и уйти в свой кабинет. Если же руководитель все же решил дать вам слово, спокойно, аргументированно объясните ситуацию. Но при этом особенно важно не встать в позицию оправдания.

Не портите себе нервы, реагируя на общие слова: «ваш отдел хуже всех, вы не приносите денег». Все эти фразы, если они не имеют под собой реального анализа ситуации в компании, просто ничего не значат. Не нужно отвечать на них: «Но в прошлом месяце мы перевыполнили план!» Примите как данность, что руководителю просто нужно сбросить негативные эмоции, и он выбрал для этого вас.

Если начальник просто не любит вас как человека, это вовсе не повод для грубости. Он все равно обязан уважать вас как профессионала.

Денис Чистяков

По материалам «Труд»

Задумайтесь о мотивации

Вот пять важнейших советов руководителю, желающему повысить мотивацию сотрудников.

  1. Формулируйте задачи чётко, чтобы подчинённые понимали, что от них требуется.
  2. По возможности поручайте сотруднику ту работу, которая подходит ему лучше всего.
  3. Убедитесь, что сотрудники уверены в своей компетентности. Если они в ней сомневаются, побудительный мотив пропадает.
  4. Давайте информацию о том, что именно делать на каждом этапе. Не забывайте про оценки и комментарии.
  5. После завершения работы поощряйте их.

Как поставить на место подчиненного?

Очень часто те, кто впервые оказался на должности руководителя, сталкиваются с проблемой взаимоотношения с подчиненными. Если руководитель гораздо моложе, нежели его подчиненные и не имеет такого опыта, как они, но его образование дает ему возможность быть руководителем, то с коллективом так или иначе, но возникнут проблемы. Кто-то из коллектива может выделиться. К примеру, игнорировать указания или часто опаздывать. Вот тут-то и возникнет вопрос, как поставить на место подчиненного.

Как правильно поставить человека на место?

  1. В первую очередь чего не стоит делать, так это повышать голос, пользуясь своим высоким положением.
  2. Нужно определить для каждого сотрудника коллектива его должностные обязанности, утвердить их приказом, распечатать и ознакомить каждого под роспись. Стоит издать приказ, в котором будет указано, что в случае отсутствия кого-либо из сотрудников, все остальные обязуются выполнять их обязанности.
  3. Установить время, на которое можно опоздать на работу в случае непредвиденных обстоятельств. К примеру, опоздать можно не больше, чем на 15 минут. А в случае опоздания сотрудник должен написать объяснительную. А в случае частых опозданий руководитель имеет полное право понизить или лишить сотрудника материального поощрения.
  4. Для того чтобы понять, как поставить на место выскочку подчиненного, рекомендуется и такой способ. Фиксировать все случаи заявлениями или служебными записками. Допустим, если сотрудник отпрашивается с работы, то он обязан написать заявление, которое нигде не будет предъявляться, но для руководителя послужит поводом для лишения премии, в случае злоупотребления.
  5. Чтобы знать, как поставить на место сотрудника, нужно запомнить последнее правило: еженедельно или ежемесячно проводить планерки, на которых будет делаться анализ выполненной коллективом работы. Также тут можно будет распределять обязанности. Тот, кто будет пренебрегать своими обязанностями, будет подвергнут общественному осуждению.

 

Как поставить на место подчиненного который хамит

Я нисколько не сомневаюсь в том что Вы начальник с большой буквы. Но Ваши подчиненные, так скажем, отбились от рук. С помощью умных слов поставьте их на место.

Лояльно отдавая распоряжения и с пониманием относясь к сложностям сотрудников, Вы их слегка избаловали.

Некоторые подчиненные позволяют себе громко разговаривать в Вашем присутствии; другие опаздывать (пораньше уходить) с работы без предупреждения.

Вы теряете фасон, а это чревато скорым нагоняем из вышестоящего органа.

Чтобы поставить на место подчиненного, Бога ради, не стоит его унижать.

В помощь Вам 7 умных слов, эффективность которых неоднократно испытана временем.

Лучшим решением будет объявить свое недовольство в приватной беседе.

* Марина, когда я разговариваю по телефону, все замолкают. Запомни это как таблицу умножения.

* Меня смущают Ваши регулярные опоздания на работу. С завтрашнего дня я начну штрафовать тех кто проигнорирует мое распоряжение.

* Надежда Семеновна, сделайте милость, не прохлаждайтесь в курилке во время работы. Для этого существует обеденный перерыв.

* Ольга Анатольевна, Вы не на моем месте. Следовательно, не забывайте о том что Вы не единственный подчиненный, который беспрекословно обязан выполнять мои указания.

* Зинаида, меня мало интересует почему сорвалось. Мне важно знать что Вы конкретно сделали чтобы этого не случилось.

* Наталия Генриховна, быть может Вы устали, голубушка? Поставьте себя на мое место. Почему я должен делать Вам снисхождение? Если Вам тяжело, мы поставим вопрос о Вашем переводе на более спокойную должность.

* Усвойте, пожалуйста, важную ценность. Будучи начальником, я не сторонник скоропостижных увольнений. Но если дисциплина внутри коллектива и дальше станет хромать, я постепенно буду избавляться от такого рода сотрудников.

Теперь Вы знаете о том как поставить на место распоясавшегося подчиненного умными словами.

Не теряйте свой авторитет.

Материал подготовил я- Эдвин Востряковский.

Что делать, если подчиненный начал хамить, грубо разговаривает, не отвечает на Ваши вопросы?

Надо сказать себе правду: Как правило, подчиненные не хамят без причины людям, от которых зависят.Тут есть, как минимум, 3 причины.

1)Возможно, руководитель и сам задает тон, разговаривая небрежно, грубо, тоном , не терпящим возражений, задевая самолюбие подчиненого.

2) Подчиненному не выплачивается или задерживается заработная плата.

3) Вы как руководитель — слишком демократичны для своего подчиненного. А этот подчиненный привык к руководителю-диктатору и психологически нуждается в авторитарном, руководстве, не видит в Вас лидера и демонстрирует Вам это.

Но все же, как поступать, если подчиненный уже нахамил, а нужно и дальше продолжать с ним рабочие отношения ?

1 причина . Вы и сам — грубиян.

— Нужно постараться исключить с подчиненным прямой контакт. Если есть возможность , лучше всего использовать промежуточное звено, сотрудника, который , возможно , не является прямым его руководителем, но находится в Вашем непосредственном подчинении: менеджер по персоналу, главный бухгалтер, исполнительный директор, помощник руководителя. Он будет транслировать Ваши распоряжения и следить за их исполнением. Работник почувствует, что он удален из круга общения.

— Если это невозможно, тогда нужно перейти на постановку задач в письменном виде и контроль работы подчиненного через его письменные отчеты об исполнении.

— Если и это невозможно, по технологическим причинам, тогда начальник должен перестать раздражаться при виде подчиненного, следить за своей речью, чтобы не оскорблять и не задевать подчиненного, не реагировать на его недоброжелательный вид , тон, реплики.

Главное, помните, не нужно тратить время на выяснение отношений, налаживание контакта, заслуживание доверия и т. д. Но обязательно нужно делать выводы. Во-первых, не унижать подчиненных, следить за своей манерой речи и словами.

Во-вторых, если п.п.1 и 2. не помогут, следует уволить озлобленнго сотрудника, пока он не стал деструктивным лидером, а с новыми сотрудниками не «наступать на старые грабли». При подборе сотрудника следует учитывать собственный уровень конфликтности, и нужно сразу строить строго субординационные, корректные отношения.

2 причина: Невыплаты /задержка зарплаты.

В фирме бывает объективно сложная ситуация, когда нет денег на выплату зарплаты. Руководитель думает, что сотрудники, так же как и он, понимают тяжесть момента и будут готовы потерпеть. Но подчиненные не хотят разделять с руководителем его головную боль.
.»Я — наемный работник, передо мной у руководства есть обязательства , извольте их выполнять» Эта мысль работника может привести его даже к классовой ненависти: «Сам поди жирует, а тут за квартиру платить нечем», которая рождает всплески хамства.

Что делать в этой ситуации, когда хамство ещё не самое худшее по сравнению с жалобой в Инспекцию по труду?
Во- первых, не надо отвечать на хамство работника грубостью, резкостью, обидой. Лучше вообще не реагировать и не отвечать. Мы считаем, что нужно немедленно заплатить человеку то, что ему положено, с условием, что он сейчас же уволится. И ни грамма упреков. Единственное, что Вы можете при этом сказать ему, причем, обязательно публично: «Я не могу иметь в своей команде человека, не соблюдающего нормы делового этикета и субординации».
Это будет уроком для других сотрудников. Не все хотят терять работу.

3-я причина: Вы — слишком мягкий/демократичный руководитель.

Тогда единственное Ваше оружие — это юмор и сатира в приемлемых для Вас формах. Как сказал Вольтер устами своего героя Кандида : Что сделалось смешным, не может быть опасным.

Первая мысль руководителя в таких ситуациях: «Если я его уволю, кто будет работать. Опять нового учить». Запомните раз и навсегда. Если подчиненный начал хамить, его нужно увольнять, как бы он не был полезен.Только не нужно это делать впопыхах и немедленно.

На любую неприятную реплику подчиненного есть 3 варианта ответов :

Первый : руководитель вежливо, серьезно, без раздражения пресекает неприятную реплику. Снисходительных руководителей, относящихся покровительствегнно к своему персоналу, в России очень любят.

Второй : руководитель грубит или оскорбляет в ответ , цепляется к словам ( Это ответ , который, как правило, первым приходит в голову руоводителю в реальных условиях)

Третий : руководитель отвечает без обид и ответных оскорблений, если и не с блестящим остроумием , то , по крайней мере, быстро и находчиво. Такой руководитель всегда пользуется симпатией сотрудников. Считается, что у него есть харизма.

Самый частый пример грубости подчиненного:

«Если вам не нравится, как я работаю, я могу и уволиться»

Остроумно : Пишите. Я предпочитаю риторическим
заявлениям письменные. Есть на что поставить резолюцию.

Агрессивно : Ну и скатертью дорожка

Сдержанно : Давайте не будем драматизировать.

Ответы руководителя на гр у бость, бестактность и хамство подчиненных.

Если не можете быть джентльменом, так не будьте хотя бы свиньей.

Да ты вообще не нанимался, это тебя наняли подчиненным. Ну и подчиняйся.

Не женщин же нам просить шкаф перенести.

Может быть, с Вами расплатиться монгольскими тугриками?

Придержите язык или выметайтесь. Пока платят должен, а как перестанут платить, можешь быть свободен.

Ничего не поделаешь, Сергей Петрович, это надо сделать. И я уверен, что Вы справитесь.

Ну и что? Всадник может быть без головы, но не лошадь.

Зачем столько слов. Скажите просто : «Козел!» И я вас пошлю в другой огород.

А ну пошел отсюда, мыслитель.

Я думаю, Вам нужно еще раз прочитать техзадание, а потом мы с Вами встретимся и еще раз все обсудим.

В смысле баба с возу. ? Увольняться решили? Верное решение.

Ну если начальнику легче, подчиненным сразу становится тяжелее. Вы же знаете закон сообщающихся сосудов.

Мне от этого ни жарко ни хол о дно.

Ну , значит, судный день недалек.

Правда? У вас есть гроб , для моих распоряжений? Теперь я буду выпускать их для вас в черной рамке.

Станешь начальником, будешь куражиться. А щас иди работай

Смените лексику и вообще, прошу Вас придерживаться рамок субординации.

Вот видите, на сотый раз Вы наконец запомнили. А я уж думал, Вашего Альцгеймера нам не победить.

Подумайте-ка , надоело ему слушать. А мне тебя видеть надоело каждый день.

Ну если работа на дядю Вас не устраивает, дядя разрывает с Вами родственные связи ( вычеркивает Вас из завещания).

Знаете, Петр, история не терпит сослагательных наклонений. И я, как главный историк этой фирмы, уже теряю терпение.

Так иди и делай. Или не делай, но все равно иди,
давай отсюда.

Не говорите глупостей. Перестанете крутить педали, просто упадете.

И поставлю в уголок, чтоб никто не уволок?

Какой угол предпочитаете? Пятый?

Не надо мне советы давать. Не дорос еще.

Как говорили древние греки: Хочешь иметь врагов, иронизируй.

Идите домой. Вы же знаете, с проблемой надо переспать , и она станет вашей.

Это вы перекладываете проблему с ног на голову. И по-видимому, на свою.

Пока я – начальник, ты – дурак, и нечего высказываться, если тебя не спрашивают, понял?

Мои проблемы вам не по плечу, а вот ваши начнутся завтра, когда я подпишу приказ о Вашей аттестации.

Хотите быть семи пядей во лбу? Я предпочитаю 7 подчиненных с одной пядью у каждого.

Жене своей указывайте , что делать. Я обойдусь без ваших советов.

Молодой человек! Перебивать шефа можно только аплодисментами.

.Скажите это своему организму, когда он захочет в туалет. Вы сейчас примерно в той же ситуации.

Будешь как миленький, или я тебя по статье уволю.

Без проблем, дайте мне список, что еще Вы хотите убрать из своего функционала, я передам в бухгалтерию, чтобы Вам пересчитали оклад

Вообще-то это секрет, но я готова поделиться в ответ на Ваш: скажите дорогая, у Вашего мужа есть любовница? (вариант: скажите, дорогая, когда Вы в последний раз занимались сексом?)

Вы это кому адресуете? Королю Лиру? В нашей пьесе у вассалов нет такой реплики.

Похоже , у вас белая горячка. Чертей отгоняете?

Ах ты, гаденыш, это ты у меня пойдешь отсюда.

А что же Вы пароль не поставите. Вся личная жизнь нараспашку. Представляю, сколько у вас вирусов.

А Вы введите в свою личную жизнь закон о персональных данных.

А хорошо оплачивается?

И хорошо, что придупредили. У нас ведь запрещены побочные заработки. Придется Вам выбирать, кем работать.

  • Как поставить на место подчиненного
  • Как себя вести, если начальник дурак
  • Как обращаться с подчиненными

  • Уделите немного времени для прочтения статьи.

Содержание статьи

Завышенные мужские требования

Мужчины могут требовать от своих жен слишком многого. Это касается внешнего вида, домашних дел, манеры поведения дома и в компании других людей, общения с представителями противоположного пола, а также других вещей.

Если ваш муж запрещает вам заводить друзей среди мужчин, вы должны воспринимать его просьбу с пониманием, так как это требование вполне разумно. Другое дело, когда супруг начинает изводить вас беспочвенной и глупой ревностью.

Ваша реакция на завышенные мужские требования

Прежде чем решать, как относиться к требованиям своей второй половинки, вы должны разобраться с причинами их появления. Может быть, ваш супруг воспитывался по строгим правилам, которые он пытается навязать и вам. Поговорите со своим возлюбленным и выясните, что именно его не устраивает, и что вы можете сделать для того, чтобы ваши отношения изменились в лучшую сторону.

Если вы говорите о том, что муж предъявляет к вам очень строгие требования, значит вы подсознательно имеете представление для себя о пределах допустимого. Раз уж вы вступили в брак с этим человеком, вы изначально согласились выполнять его капризы и удовлетворять его желания, поэтому теперь вам стоит подумать, какую вы выгоду извлекаете из подобных отношений. Возможно, вы понимаете, что ваш возлюбленный — достойный мужчина, способный обеспечить вам счастливое и безбедное будущее, вы должны согласиться с его требованиями и стараться соответствовать своему любимому представителю сильного пола. Если же он сам не определился с жизненными приоритетами, не является для вас надежной опорой и защитой, вы не обязаны подчиняться его воле.

Некоторые девушки устают от постоянных стараний и попыток угодить своему законному супругу. Если для вас слишком сложно поступать так, как требует ваш мужчина, вы вправе в любой момент разорвать отношения и освободиться. Однако в таком случае вы должны четко понимать, к чему приведет развод. Станете ли вы более счастливыми, если вырветесь из рамок и границ, установленных вашим мужем, потеряв его? Готовы ли вы пойти на подобные весомые жертвы ради собственной свободы и успокоения?

Предложите своему супругу разговор по душам. Объясните ему свою позицию и свое несогласие по поводу тех или иных требований и запретов. Скорее всего, вам удастся найти с ним общий язык и прийти к общему выводу ради спасения вашего брака.

Для этого важно пройти несколько этапов:

1. Проститься с прошлыми обидами.

Комплексы часто появляются после неприятных слов со стороны близких или значимых людей. Важно вспомнить эти события, подумать, почему были сказаны эти слова, простить и отпустить ситуацию. Например, плохие слова, могут быть сказаны по причине плохого настроения, а может, собеседник недоволен собой и видит в окружающих только недостатки.

2. Научитесь принимать себя, перестаньте бороться.

Главное, что важно запомнить — комплексы следует принять. Изменение внешности, фигуры или социального положения решают проблему лишь на время. Когда присутствует уверенность в привлекательности, то никакие внешние факторы не смогут испоритить личное восприятие.

3. Перестать думать про мнение окружающих.

Меньше думать про суждение других – залог уверенности. Нравиться всем невозможно. В этом можно убедиться, посмотрев на известных людей, которых критикуют, несмотря на идеальную внешность и роскошную жизнь.

4. Проверить правильность своих суждений.

Например, отличным способом будет зайти на любой форум или сайт, где можно задать вопрос, связанный с недостатком. Посмотрев на мнение других людей, можно убедиться, что людей принимают в зависимости от того, что они делают, а не как выглядят.

5. Вдохновляться известными примерами.

В современном мире среди актеров, певцов и звезд шоу бизнеса встречаются люди, далекие от идеала. При этом внешние дефекты никогда не мешали достигать успехов. Важно обратить внимание на характер знаменитостей, и подумать, что послужило причиной уверенности.

Иногда этих этапов бывает недостаточно и приходится обратиться к психологу, но понимание того, что комплексы — это в первую очередь преувеличенное представление о своих недостатках — половина пути к успеху.

В современном мире с его бешеным ритмом и стремлением все успеть, отношения между людьми в обществе стали более напряженными и конфликтными. Избежать ссор практически невозможно, поэтому необходимо уметь постоять за себя и вовремя дать отпор.

Победа интеллектом

Этот способ хорошо походит для людей, которые ниже вас по интеллектуальному уровню. Например, если вас обозвали «толстой коровой», то со всей ответственностью можете утверждать, что жировая прослойка у этих животных формируется слабо, поскольку этого не позволяет специфика корма. Поэтому прежде чем, оскорблять вас, индивидууму необходимо почитать соответствующую литературу.

Проявление спокойствия

В ответ на оскорбительные выпады можете иронично улыбнуться, нивелируя тем самым попытки оппонента унизить вас. Также можете сделать вид, что не услышали колкости в свой адрес и продолжайте заниматься делом.

Хорошее чувство юмора

Юмор – это один из лучших способов выйти из трудной ситуации без ущерба для себя. Обидную фразу можете парировать искрометным юмором и, в большинстве случаев, «зрители» шоу будут на вашей стороне. Например, в ответ на поток оскорблений попробуйте сказать «Прекрасная погода, не так ли?», придав лицу ироничное выражение.

В любой ситуации, насколько это возможно, постарайтесь не доводить дело до скандала и безобразных оскорблений. Тем самым, сохраните себе здоровье и нервы.

Находчиво

1. Вы со своей женой таким тоном разговаривайте

Вы не помните, хамство входит в пакет из 7 смертных грехов?

Пасть заткни. Забыл с кем разговариваешь.

Я просил бы Вас соблюдать деловой этикет.

2. Сами туда идите. Сами ему скажите. Сами делайте.

Забавно. Вы хотите стать моим работодателем? Но мое время дорого стоит. От Вашей зарплаты ничего не останется.Вы мне не указывайте, что мне делать.Выбор исполнителя не входит в Ваши должностные обязанности. Идите и почитайте должностную инструкцию.
3. Я вам не нанимался грузчиком …
4. Я должен еще и это делать за те копейки, что мне платят?
5. Кому пришло в голову поставить вас руководителем, Вы же ничего в этом не понимаете .
6. Пусть будет так, если Вам от этого легче.
Мне кажется, или я действительно задел Ваше самолюбие.?
7. Я ваше распоряжение в гробу видал
8. Вы об этом каждый день говорите. ( Я уже это сто раз слышал)
Ничего страшного. Повторение — мать учения.
9. Да что Вы от меня хотите , работать по-новому, развиваться. Если бы я этого хотел , я бы сделал собственную фирму.
10 А вы меня в угол поставьте.
11. Не надо перекладывать на меня ваши проблемы.
12. Зачем вы берете еще одного человека? Лучше мне доплачивайте, я один справлюсь.
Вы же знаете, лучшее — враг хорошего.
13. Да что вы мне говорите, я все равно этого делать не буду.
14. Анна Ивановна, у Вас такое платье красивое. Где вы покупали? (сколько оно стоит?)
Не лезьте не в свои делаНе будем отвлекаться. Занимайтесь своей работой , пожалуйста
И вы идите и успокойтесь. А завтра мы с Вами поговорим.
16. Это вас не касается. Не лезьте в мою личную жизнь!
Какая у тебя может быть личная жизнь? Ты же не Рокфеллер.А Вы свою личную жизнь дома оставлять не пробовали?
17. Вы меня не запугивайте. Я знаю, куда жаловаться на работодателя.

Что делать, если сотрудники наглеют? Как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного Как поставить на место подчиненных на работе

Порой наша воспитанность и скромность не играют нам на руку: язвительные люди с удовольствием пользуются ситуацией и вымещают на нас свою агрессию. В большинстве случаев такие нападки можно проигнорировать: просто не отвечать, не вступать в утомительный диалог с обидчиком. Но как быть, если в качестве нападающего выступает сослуживец?

С этим человеком приходится общаться ежедневно, поэтому молчание в данном случае никак не поможет, а, напротив, станет плохим оружием. Когда коллега пытается принизить, нужно обязательно дать отпор, иначе за вами в офисе закрепится неутешительная репутация «козла отпущения».

Эффективные способы борьбы

Итак, вот 7 действенных способов, как можно поставить недоброжелателя на место.

Сведите всё в шутку

Для начала, попробуйте переводить все конфликты в шутку. Возможно, ваш сослуживец и добивается того, что вы будете выходить из себя во время рабочего процесса. Он это делает, чтобы:

  • вы выставили себя перед начальством в неприглядном свете;
  • качество вашей работы ухудшилось из-за эмоциональности;
  • выместить своё раздражение на ком-нибудь.

Вариантов может быть масса. Покажите сотруднице или сотруднику, что его попытки тщетны — вы все равно исполняете свои обязанности идеально, даже если сослуживцы отвлекают глупыми издевками. Этот же совет будет полезен в тех случаях, когда к вам .

Попробуйте быть психологически гибким человеком: постарайтесь адаптироваться под обстоятельства и найти компромисс. Посмотрите, чем обоснованы язвительные выпады сослуживца. Вдруг его угнетает черта вашего характера, которая действительно не приносит ничего хорошего?

ВНИМАНИЕ ! Если это действительно так, есть смысл поработать над своими личными качествами и даже спросить у коллег, что именно вы делаете плохо — взгляд со стороны иногда очень полезен.

Разговор по душам с наглой персоной

Если вышеперечисленные методы не особо помогают, можно позвать невоспитанного коллегу на чашку кофе или просто подсесть к нему/к ней во время обеда и поговорить начистоту. Объясните, что такое поведение вас раздражает , но устраивать некрасивые сцены выяснения отношений вы не хотите, потому что не любите скандалы.

Есть вероятность, что человек просто обладает специфическим чувством юмора, искренне полагает, что вы восхищаетесь его шутками. Объясните, что порой нужно помолчать и заняться своей работой. Однако избегайте грубых фраз во время вашей беседы, дабы не сделать еще хуже.


Ирония над высокомерным сотрудником

Человек, который ведет себя высокомерно, всегда немного уязвим. Попробуйте посмеяться над его напыщенностью в мягкой форме, покажите, как он выглядит со стороны. Может быть, это немного охладит его пыл. Главное, не перестараться и не заработать себе нового врага.

Не спорьте с хамом или хамкой

Да, вот такой неожиданный совет. Если вы уже устали от того, что нужно постоянно придумывать новые остроумные ответы, просто смиритесь, улыбайтесь и кивайте головой.

СОВЕТ ! Соглашайтесь с коллегой, даже если он просто придирается, чтобы вас разозлить. Сначала его это обескуражит, а потом он просто потеряет всякий интерес.

И действительно, зачем нападать на того, кто совсем не реагирует? В детстве нас учили, что иногда обидчика-задиру нужно игнорировать, и тогда он отстанет. Эта рекомендация работает и во взрослой жизни: психология человека мало меняется в течение жизни.

Запишите на диктофон фразы обнаглевшего

Когда хамство начнет переходить всякие границы, попробуйте записать оскорбления сослуживца на диктофон , чтобы разобраться в ситуации с начальством уже более детально.

Откровенные хамы редко понимают вежливость и деликатные слова, поэтому не нужно упражняться в остроумии — примите более жесткие меры. Зачем портить себе нервы, если можно решить проблему иным способом?


Устанавливайте контакт с другими сослуживцами

Налаживайте отношения с другими сотрудниками, чтобы «подколы» одного человека не переросли в групповую травлю в коллективе. Нарабатывайте себе авторитет, чтобы остальные коллеги поддерживали только вас во время конфликта. И, самое главное, всегда давайте отпор , чтобы, как говорится, «другим было неповадно».

ВАЖНО ! Если вы проявите себя как зрелая и сильная личность, не позволите себя обижать, то очень быстро вам удастся поставить коллегу на место. Никто не хочет начинать неравную борьбу и проигрывать.

Таким образом, можно прийти к логичному выводу: на происходящее нужно реагировать спокойно и быть невозмутимым, насколько это возможно. Чаще всего люди начинают издевательски подкалывать окружающих, потому что им просто-напросто скучно: работа унылая, зарплата маленькая, хочется домой, да еще и погода за окном отвратительная. Почему бы не выместить свою злость на сослуживцах? Однако это так не работает.


Знание психологии поможет в работе

  1. Поймите, что ваши недоброжелательные коллеги заслуживают не вашего праведного гнева, а искреннего сочувствия. Не от хорошей жизни человек начинает день со злобных и оскорбительных комментариев.
  2. Попробуйте отвечать иначе: сделайте комплимент, угостите пирожным, поспрашивайте, как у вашего сослуживца обстоят дела в личной жизни . Словом, иногда нужно идти на контакт: обижать того, с кем каждый день обсуждаешь любимые книги за чашкой кофе во время перерыва, намного сложнее, чем просто оскорбить «безликого» сотрудника.
  3. Обратите пристальное внимание на свое поведение, когда вы находитесь в социуме, а также на свой внешний вид (особенно если вам приходилось отбиваться от обидчиков и раньше — например, в школе).
  4. Вероятно, вы всем своим обликом «кричите» о том, что вы — жертва. Вы сомневаетесь в себе, обладаете робким и тихим голосом, не умеете взаимодействовать с людьми и быть лидером. Ваш стиль невыразителен и только подчеркивает отрицательные стороны… Если все написанное — правда, поспешите принять меры.
  5. Внушайте окружающим простую мысль: несмотря на спокойный и неконфликтный склад характера, вы можете защитить себя и не намерены терпеть грубое обращение . И не считайте, что высокая должность дает обидчику какие-то дополнительные права.

Полезное видео

Получается, что в какой-то мере наш «статус» в обществе зависит от нашего самовосприятия. Поэтому издевательства со стороны сослуживца подсказывают: что-то не так во внутреннем мире. Есть смысл подумать о своих принципах, правилах; возможно, даже поменять некоторые. Сходить к психологу и разобраться, в чем кроется истинная причина.

Ясно одно — нельзя пускать все на самотек: рано или поздно будет крупный конфликт в коллективе, и это может сказаться на ваших отношениях с начальством и коллегами в целом. Менять работу, пожалуй, не стоит — нет гарантии, что вас встретят с распростертыми объятиями. Нужно учиться быть продуктивным сотрудником при любых условиях.

Прежде всего, определите для каждого члена вашего коллектива , утвердите их приказом, распечатайте и ознакомьте каждого под роспись. Издайте приказ, согласно которому сотрудникам поручается выполнение служебных обязанностей за тех членов коллектива, которые отсутствуют по или по другой уважительной причине. Те, кто злоупотребляет больничными листами, теперь своим отсутствием будут подводить своих коллег, которые станут выполнять за них работу.

Установите время, на которое допускается с учетом непредвиденных обстоятельств, пусть это будет 10 – 20 минут. Опоздание свыше этого времени должно сопровождаться обьяснительной. Если будут случаться частые опоздания с невнятными обьяснениями, вы будете иметь полное право на выговор и снижение или лишение материального поощрения.

Если в вашей организации не фиксируется приход и уход по магнитной карточке, то заведите в своем отделе табель учета прихода и ухода сотрудников и периодически проверяйте его для контроля.

В том случае, если подчиненные отпрашиваются с работы, фиксируйте все случаи посредством заявлений или служебных записок. Они могут нигде не предьявляться, но служить для вас поводом для снижения премии в том случае, если этим явно злоупотребляют.

Чтобы переложить ответственность за пренебрежение сотрудника своими обязанностями на весь коллектив, есть смысл еженедельного или ежемесячного проведения планерок. На них будет даваться анализ выполненной работы, распределяться обязанности и составляться план на следующий период. В том случае, если кто-то будет пренебрегать своими обязанностями, это будет заметно всему коллективу, а общественное осуждение действует, порой, гораздо сильнее, чем выговор начальника.

Обратите внимание

Если вы уверены в себе и сохраняете спокойствие, всякие оскорбления прекращаются – они больше не имеют смысла. Никто не обязан терпеть хамство, поэтому при очередных нападках поставьте начальника на место. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «сам дурак!», отвечая на несправедливые обвинения или даже матерные выражения начальника оскорблениями.

Полезный совет

Как «поставить на место» зарвавшегося босса (Методы противостояния начальникам-самодурам). Начальники бывают разные: умные и глупые, добрые и злые, хитрые и не очень. Далее Вы признаете, что сделали ошибку, что сожалеете об этом и в следующий раз будете более внимательны. После чего добавляете, что Ваш начальник (начальница) говорит в довольно резком тоне, и Вы не видите необходимости в этом. Во-вторых, лучше всего выяснять отношения с начальником в конфиденциальной обстановке.

Все мы хотели бы общаться только с вежливыми и интеллигентными людьми. Но, к сожалению, в реальной жизни это невозможно. Довольно часто нам всем приходится сталкиваться с хамством. Хамить может супруг или супруга, начальник, сосед, коллега. И прекратить общение с этими людьми не получится — для этого нужно будет расстаться с супругом, сменить место работы, жилье.

Нужно научиться давать отпор хаму так, чтобы у него больше не возникало желания самоутверждаться за чужой счет. Кто-то может ответить сразу, а кто-то становится жертвой наглеца и потом долго хранит обиду и придумывает, как он мог бы ему ответить.

Коллегу на работе

Если вы работаете вместе с сотрудником, который постоянно хамит и ругается, и его грубость направлена на вас, объясните ему, что не намерены общаться в подобном тоне. Лучшая тактика в этом случае — игнорирование. Общайтесь с таким коллегой только по рабочим вопросам, желательно только в письменной форме. Такое общение приобретет формальный характер и он больше не сможет говорить вам гадости.

Прекрасное средство против грубости — юмор. Если в ответ на грубости вы сможете сказать что-то, что выставит хама в смешном свете, считайте, что это ваша победа. Скорее всего после этого вас оставят в покое. Но ни за что нельзя хамить коллеге в ответ. Он скорее всего только и ждет, что вы сорветесь и нагрубите в ответ.

Подчиненного

Никогда не повышайте голос на подчиненных. Но прощать хамство с их стороны тоже нельзя. Это приведет к тому, что члены коллектива перестанут вас уважать. Стоит вызвать обидчика к себе «на ковер». Продумайте его профессиональные недостатки (на личности переходить нельзя). Покритикуйте его, говоря примерно следующее: «Некомпетентные сотрудники нам не нужны, сейчас я как раз подбираю кандидата на увольнение». Так вы дадите грубияну понять, кому принадлежит власть.

Грамотный руководитель способен осадить хамство подчиненных одним своим тяжелым взглядом. А уже после этого он вызовет виновника к себе в кабинет и устроит ему разнос. При этом ваш крик и оскорбления — ожидаемая наглецом реакция. Ведите себя сдержанно, но никогда не позволяйте подчиненным думать, что вы мягкий человек и готовы идти на уступки.

Начальника — руководителя

Лучше, если разговор будет проходить один на один. Дайте начальнику высказаться. Признайте ваш промах и пообещайте исправиться. Затем можно отметить необоснованный резкий тон руководителя. Не нужно ставить никаких условий — начальство этого не любит. Просто вежливо и тактично заметьте, что разговор в подобном тоне недопустим.

Но нельзя прощать презрительный тон, обидные шутки, вежливые унижения, иронию в ваш адрес со стороны начальства. Прямо скажите руководителю, что это вам не нравится и потребуйте объяснений. Так вы заставите начальника общаться с вами на равных. Держитесь при этом уверенно, спокойно и не хамите в ответ.

Хама в переписке

Хамом в интернет-переписке движет чувство безнаказанности и понимание того, что здесь он вряд ли «получит по морде». Он выплескивает свою агрессию и самоутверждается в собственных глазах.

Грубость в ответ на хамство в переписке вряд ли будет конструктивной. Нужно постараться вывести человека из состояния расшалившегося ребенка и перевести в состояние адекватного взрослого. Нужно твердо донести, что вы никому не позволите такой тон и такие выражения в свой адрес, в том числе и ему. Но если вас все же раздражает общий тон общения на форуме, задумайтесь — а нужно ли вам вообще здесь находиться?

Ученика

Можно привлечь к конфликту родителей и администрацию школы. Но это крайние меры. Мудрый учитель никогда не пойдет на поводу у ученика и не станет вступать в открытое противостояние. Если случаи хамства единичные, то учителя очень выручит чувство юмора — стоит поставить грубияна в смешное положение перед всем классом, и желание хамить у него пропадет.

Если вам систематически хамит один и тот же ученик, имеет смысл откровенно поговорить с ним и спросить прямо, почему он позволяет себе столь вызывающее поведение. Но нельзя кричать на него, оскорблять, давить. Надо попытаться найти контакт. Как правило, после такого разговора конфликт прекращается.

Соседа

Соседи могут серьезно отравлять жизнь. Поставить их на место сложно, но попытаться стоит. Если соседи круглосуточно нарушают ваш покой, игнорируя просьбы соблюдать тишину или вовсе «посылают» вас, то ситуация требует разрешения законными способами. Сначала можно обратиться в полицию, чтобы к порядку их призвал участковый. Или зафиксировать документально превышение допустимого уровня шума и подать на соседей в суд. После того, как соседи выплатят внушительный штраф, они станут задумываться, считаться им с остальными жильцами или нет.

Мужа

Вспомните известную фразу, что мужчины как дети и воздействовать на них нужно по тому же принципу — собственный пример и последовательность. Важны не слова, а действия. Четко определите круг проблем, которые вас беспокоят, запишите их. Например, «унижает при друзьях», «отказывается помогать по дому». Затем начинайте действовать. Не помогает по дому — сначала попросите помочь, в случае отказа перестаньте убираться, пусть живет в грязи. Позволяет себе унижать вас при друзьях — начните делать то же самое. Несколько таких дней или дружеских встреч — и ваш супруг поймет, как ужасно его поведение.

Родственника

Бывает так, что с хамством люди сталкиваются со стороны родственников. В этом случае нужно научиться не терять самообладания. Контролируйте свои слова, мысли и не давайте волю эмоциям. Если родственник спокоен, доброжелательно побеседуйте с ним, скажите, что вас не устраивает такое хамское обращение. В близких отношениях нередко бывает, что люди переходят некую допустимую грань, не замечая этого. Достаточно дать им это понять — и конфликт сходит на нет.

Чтобы эффективно ставить Хама на место, нужно знать:

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, — утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая — простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

  • единство профессионального языка,
  • уровень интеллекта,
  • уровень образования,
  • логичность изложения,
  • концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
  • и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания — неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Результат — соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого — распорядительно-побудительная, а второго — оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа — не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов — непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять — это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу…» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны — ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу…», «Мне нужно…», «Я сказал…», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу…» в «Ах, видите ли, он хочет…». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз…».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете…?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра…?», «Согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность…?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т. д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это — настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т. п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
— Вы шутите?
— Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
— Неужели?
— Точно!
— Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
— Через 3 дня принесу Вам результат!
— Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело — значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение.

Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Вы любите свою работу, но в последнее время вас начинает раздражать кто-то из коллег? Люди бывают разные, и не все из них сразу показывают свою истинную сущность. А еще следует помнить, что власть меняет человека в худшую сторону. Персона может загордиться. Как коллегу поставить на место, читайте ниже.

Поймите причины

У любого человека есть причины поступать так, как он поступает. Чтобы лучше понять поведение персоны, нужно приоткрыть завесу тайны. Подумайте, почему когда-то нормальный человек ведет себя неуважительно? Возможно, у него проблемы в семье и постоянная напряженная атмосфера сказывается на душевном состоянии. Человек стал раздражительным и нервным? Спросите его, можете ли вы чем-то помочь. Увидев ваше хорошее отношение и расположение, коллега может излить вам душу, и подобный монолог сам по себе принесет ему облегчение. Ну а если вы сможете помочь, то помогите. Когда человек наладит свою личную жизнь, то и недоразумения на работе останутся в прошлом.

Как поставить на место сотрудника? Нужно понять, что раздражает человека. Коллега может быть слишком нервным из-за того, что он считает себя недооцененным. Если недавно руководство повысило многих персон, но коллегу обделили вниманием, то он может с помощью высокомерия скрывать свою злость и пренебрежение к начальству.

Ведите себя спокойно

На вас кричит человек? Раздражаться на подобное неуважительное поведение не стоит. Как поставить на место коллегу по работе? Следует вести себя спокойно и не выходить из себя. Ваш меланхоличный вид может поначалу даже сильнее заводить недоброжелателя, но довольно скоро к человеку придет осознание, что он стоит посреди комнаты, орет, а вы никак не реагируете на его выходку. Подобная ситуация может загнать в угол любого хама. Особенно сильно человек унизит сам себя, если сцена будет происходить в людном месте. Способ подобного реагирования очень прост. Главное — не забыть свою роль и держать себя в рамках приличия.

Как поставить на место высокомерного коллегу? Человек задается и говорит с вами грубо? Не грубите в ответ, относитесь к его выпадам спокойно. Но помните, что подобная реакция приемлема только в том случае, если человек цепляется к вам впервые. Спокойная реакция на грубость отрезвит персону. Этот способ решения проблемы не подойдет для ситуации, в которой человек цепляется к вам на ежедневной основе.

Будьте откровенны

Что делать, если человек грубит вам каждый день? Как поставить на место наглого коллегу? Прежде чем объявлять персоне войну, вам нужно откровенно с ней поговорить. Отведите человека в сторону или же создайте ситуацию, когда вы останетесь в комнате одни. В самом будничном тоне поинтересуйтесь, почему коллега постоянно ведет себя неадекватно. Не читайте нотаций и не ждите от человека ответа. Ваш вопрос будет риторическим. Скорее всего, персона не найдет что сказать. Человек может ответить, что он нормально себя ведет, и вам только кажется его обращение грубым. Но подобная откровенность принесет плоды впоследствии. Человек на досуге обдумает ваши слова, и если у него есть совесть, он пересмотрит свое отношение к окружающим людям. Порой персоны, которые переходят границы, этого не замечают. Им просто необходимо мнение со стороны, чтобы они сняли розовые очки и увидели ситуацию такой, какая она есть на самом деле.

Не разговаривай со мной в таком тоне

Хотите охладить пыл человека? Как поставить коллегу на место? Фраза: «Не разговаривай со мной в таком тоне» поможет решить множество проблем. Представьте ситуацию: вы разговариваете с коллегой, и человек понимает, что в каком-то вопросе он компетентней вас. В этот момент персона меняет свое отношение к вашей личности, начинает ехидничать и издеваться. Вам сразу нужно дать понять, что вы не будете терпеть насмешки и издевки. Охладите пыл персоны и скажите, что подобного отношения вы не сможете принять ни сейчас, ни в дальнейшем. То же самое поведение поможет избежать вам конфликтных ситуаций, когда человек будет на вас повышать голос. Сбейте спесь с персоны и скажите, что не будете разговаривать с человеком, пока он не понизит голос. Если персона пропустила мимо ушей вашу фразу, разворачивайтесь и уходите. Подобная ситуация покажет собеседнику ваши личные границы дозволенного, а также поможет понять человеку, что вы отвечаете за свои слова.

Относитесь человеку так же, как он к вам

Персона ведет себя с вами очень холодно? Не нужно унижаться перед человеком, чтобы заслужить его расположение. Как поставить на место хама коллегу? Относитесь к нему так же, как персона относится к вам. Но корректируйте свое поведение, и если человек переходит все границы разумного, вам их переходить не нужно. Персона унижает вас или же оскорбляет? Не повторяйте подобные подлости. Но и дружелюбного расположения к человеку испытывать не стоит. Какие бы у персоны ни были причины, она должна уважительно относиться к окружающим. Если человек этого не делает, он самостоятельно наживает себе врагов. Плохое отношение человека к вам будет видно со стороны, и вам не следует упасть в грязь лицом. Держите удар, не позволяйте персоне себя притеснять или унижать. В ответ бить не стоит, но вам следует ясно дать понять, что вы не боксерская груша, на которой можно срывать свое плохое настроение.

Не бойтесь язвить

Как поставить зазвездившегося коллегу на место? Нужно дать персоне понять, что свою завышенную самооценку демонстрировать на работе не стоит. Сарказм даст уразуметь, как вы к ней относитесь.

Человек ходит с вечно поднятой головой и делает вид, что он лучше всех? Можете при нем процитировать стишок: «Чем ниже человек душой, тем выше задирает нос. Он носом тянется туда, куда душою не дорос». Обидно? Да. Больно? Может быть. Но зато подобные высказывания помогают человеку спуститься с небес на землю и понять, кем он является на самом деле. Задающиеся люди, которые все время пытаются стать лучше остальных, не самые приятные личности. Вам не нужно учить их жить, но время от времени ставить их на место придется. Иначе персона может потакать своим прихотям и начать портить жизнь всему коллективу. Держите человека в рамках, это поможет вам и остальным коллегам поддерживать дружеские отношения.

Публичное унижение

Не знаете, как поставить подчиненного на место? Худшее, что вы можете сделать — это публично унизить его. Казалось бы, а что в этом плохого? Дело в том, что начальник — это образец для подражания для подчиненных. И когда персона ведет себя не наилучшим образом, люди понимают, какое поведение им нужно выработать, чтобы соответствовать своему начальнику. Всегда занимайтесь воспитательной работой наедине с человеком. Отчитывать персону за ошибки при всех не стоит, даже если человек вам не нравится или же он сильно задается. Публичное унижение коллега запоминает на всю жизнь и потом намеренно, а порой даже бессознательно хочет отомстить своему обидчику.

Как же тогда можно поставить на место человека? Пригрозите ему увольнением. После грубой или некрасивой выходки отведите подчиненного в сторону и скажите, что еще одна подобная ошибка, и вы уволите его по статье. Думаете, угрожать некрасиво? Некоторые люди настолько зазнаются, что пока им на голову не выльется ведро холодной воды, они не смогут вернуться в реальность, а будут существовать в своем вымышленном мире.

Понижение самооценки

Хотите поставить человека на место красиво? Как это сделать? Нужно понизить персоне самооценку. Человек, который сильно задается, всегда относится к себе очень хорошо и порой в этом перегибает палку. Чтобы немного приструнить человека, вам следует поставить его в неловкую ситуацию или же заставить наступить на собственные грабли. Когда коллега поймет, что у него тоже бывают ошибки, и он способен совершать глупые поступки, то образумится. А если нет, нужно будет повторить опыт. Зачем? Чтобы человек понимал, что он не звезда и не король офиса, а обычный подчиненный. Подумайте обо всех высокопоставленных людях. Лучшие из них никогда не кичатся своим положением и не задаются.

Подставлять человека нехорошо, но если у вас никак не получается приструнить разбушевавшуюся персону, поговорите с директором. Руководящая личность может поучаствовать в вашем спектакле, чтобы немного охладить человека и поставить его на место. Можно обвинить персону в мнимых ошибках или промахах. Но не стоит перегибать палку, ведь от высокой самооценки до депрессии обычно один шаг.

Больше шутите

Юмор может спасти любое положение. Как поставить на место хамского сотрудника? Человек вам грубит? Отпустите шутку о ситуации, в которой вы оказались. Не стоит делать героем комедии персону, агрессивно настроенную по отношению к вам. Лучше подшутить над собой. Человек, который не лишен самоиронии, ценится выше остальных. Сводя все обвинения вашего оппонента к шуткам, вы лишаете его возможности обидеть или же задеть вас. Юмор — это щит против любого агрессивного нападения. Отшутитесь от человека и закончите разговор. Не нужно продолжать дискуссию, которая вам неприятна. Человека может уязвить ваша несерьезность. Не стоит переживать о чувствах хама. Человек заслужил смятение души, и не стоит думать, что он не сможет этого пережить.

Шутки помогут вам вытерпеть напор не только со стороны коллег, но и со стороны руководства. Если ваш директор любит придираться по мелочам, можете эту мысль донести до него в шутливой форме. Но не осуждайте руководителя, иначе у него останется неприятный осадок от вашей речи и не будет желания как-то менять ситуацию.

Найдите единомышленников

Как коллегу поставить на место? Вы не можете найти способа приструнить персону, которая ведет себя неуважительно ко всему коллективу? Найдите единомышленников. Вас с удовольствием могут поддержать другие коллеги. Коллективное восстание против одной персоны всегда будет эффективней, чем если бы вы воевали самостоятельно. Помните, один в поле не воин. Пусть весь коллектив принимает участие в перевоспитании хама. Кто-то может над ним подтрунивать, кто-то — открыто осуждать, а кто-то — вывести на откровенный разговор.

Хотите быстрого результата по перевоспитанию «паршивой овцы»? Проведите хамскому сотруднику интервенцию. Пусть каждый ваш коллега выскажет свое мнение и предоставит ему свое видение ситуации. Подобная психологическая работа поможет человеку пересмотреть свой взгляд о нормальных человеческих отношениях и подумать, как можно изменить характер.

Игнорирование

Хотите поставить на место коллегу? Как без больших усилий добиться своей цели? Игнорируйте человека. Пусть он говорит, что хочет, не обращайте на него внимания. Не подходите к нему, в коллективной беседе не обращайтесь и не спрашивайте его мнение. Подобное игнорирование в скором времени станет сильно заметно не только вашему обидчику, но и всему коллективу. И если персона вовремя не одумается, то к вашему бойкоту могут подключиться остальные люди из офиса. Тот, кто разговаривает с грубым коллегой, должен объяснить ему, что пока тот не будет вести себя нормально, его в коллективе не примут. Человек изменит поведение тем быстрей, чем нужнее будет ему помощь кого-то из коллег, бойкотирующих его.

Защитите личную информацию

Как коллегу поставить на место? Человек унижает вас или принижает ваши способности? Вы сами виноваты в своих бедах. Чем больше информации о себе вы даете людям, тем больше шансов у них использовать ваши слова против вас. Хотите жить счастливо и избегать скандалов с коллегами? Перестаньте с ними делиться не только личной, но даже рабочей информацией. Вы делаете какой-нибудь проект, так не рассказывайте окружающим, над чем работаете. Отшучивайтесь и говорите, что занимаетесь чем-то секретным. Когда вы доведете проект до конца и успешно его сдадите, коллеги уже не смогут помешать вашему триумфу.

Почему к некоторым людям цепляются чаще, чем к другим? Унижают в основном слабых и беззащитных. Если вы не в силах изменить свой характер, постарайтесь создать видимость успешного человека. И в этом вам поможет скрытие личной информации. Чем меньше о вас будет слухов, тем больший интерес вы будете вызывать у окружающих.

Пять вещей, которые нельзя рассказывать своим подчиненным

Самый увлекательный аспект работы — это то, как человеческая динамика набухает и рушится вокруг нас.

Мы делаем вид, что регистрируем счета или пишем код, или что-то еще, чем занимаемся на работе, но всегда есть скрытая человеческая драма, даже когда мы пытаемся закрыть ее. Человеческая история на работе всегда была для меня самой интересной.

Деловые страницы не были бы такими смертельно скучными, если бы мы читали о человеческих историях, стоящих за пресс-релизами и квартальными отчетами о доходах!

В конце концов, работа — это человеческое место.Мы всегда находимся на границе между политикой и здравым смыслом или даже человечностью. Иногда приятно думать, что наши должности и должности освобождают нас от необходимости быть людьми, но это не так.

Когда люди верят, что для них нормально или даже похвально быть ниже человека, потому что «В конце концов, это бизнес!» они ослаблены, и все мы ослаблены.

Когда вы менеджер, вы будете колебаться между дружелюбием и непринужденностью со своими товарищами по команде и более формальным или боссом.Каждый менеджер делает.

Для разных ситуаций требуются разные режимы.

При этом есть определенные вещи, которые вы просто не можете сказать людям, которые вам подчиняются, я имею в виду когда-либо.

Это очень дурной тон, и вы легко можете вызвать неуважение своего команда участников, войдя в эти пять тем.

Не поддавайтесь искушению рассказать о любой из проблем, перечисленных ниже, независимо от того, застряли ли вы в аэропорту с одним из своих непосредственных подчиненных или в баре, выпивая после работы.Между вашими профессиональными отношениями с товарищами по команде и вашими социальными отношениями с ними все еще есть грань, которую, я надеюсь, вы не пересекаете.

Вы меня потом поблагодарите за этот совет!

Пять вещей, которые нельзя рассказывать своим подчиненным

Ваши финансовые победы и жалобы

Я до сих пор с содроганием вспоминаю, как на одной из моих старых работ директор по продажам приходил на еженедельное собрание со своей командой и говорил: «Вы, ребята, не поверите лодке, которую я только что купил! Вы могли почувствовать негодование продавцов, как пар, выходящий из радиатора.

Я вставил: «Давайте углубимся в повестку дня!» в слабой попытке увести директора по продажам от темы его фантастической лодки, но он не сдвинулся с места.

«Это какая-то лодка — подожди, пока не увидишь!» — кукарекал он, когда его товарищи по команде кипели от гнева. Позже продавцы сказали мне: «Директор по продажам купил лодку у нас на спине!»

Если вы довольны покупкой, которую вы можете себе позволить на зарплату вашего менеджера, или расстроены тем, что вам не удалось увеличить зарплату или выплатили задержку с выплатой бонуса, не обсуждайте свое финансовое положение с людьми, которые вам подчиняются.

Это безвкусно и может только навредить вашим отношениям с товарищами по команде.

Ваше разочарование другим сотрудником

Будут моменты, когда вы говорите о логистике и о том, кто чем занимается, и назовете имя одного сотрудника, когда разговариваете с другим.

Галерея: 10 советов для общения между поколениями

11 изображений

Это происходит каждый день:

ВЫ: Салли, вы с Хорхе работаете над ценовым графиком, или он делает это сам?

Салли: Я думаю, что Хорхе об этом.Я действительно не знаю. Вы хотите, чтобы я его спросила?

ВЫ: Было бы здорово, спасибо. Мне просто нужно обновление.

Это нормально, но не стоит делиться своим разочарованием или беспокойством по поводу работы одного сотрудника с человеком, который является ровесником того человека, который вас беспокоит. Разговор с сотрудником об успехах его или ее товарища по команде нарушает право каждого сотрудника на конфиденциальность в отношении темы его или ее работы.

Вы можете сказать: «Салли, не могли бы вы сделать мне одолжение и провести Хорхе по графику компенсаций с продаж?» без добавления «Боюсь, что Хорхе очень медленно набирает скорость и не догоняет.«

Ваше отношение к решениям начальства

Некоторые бедные, заблуждающиеся менеджеры думают, что сквернословие в адрес своих сотрудников укрепит доверие. Они думают, что если они скажут членам своей команды: «Да, я тоже ненавижу эту новую политику, но что делать?» сотрудники будут знать, что их руководитель сочувствует их тяжелому положению.

Эти менеджеры сбиты с толку. Если единственное, что менеджер может сделать перед лицом несправедливого изменения политики, — это пожаловаться на это, то он вовсе не лидер!

Сильный менеджер возьмет на себя свои заботы по служебной лестнице и позаботится о том, чтобы чувства его или ее сотрудников (и его или ее собственные чувства) были услышаны и рассмотрены высшим руководством.

Оскорбление босса — отличный способ дать сигнал вашим сотрудникам: «Я считаю себя жертвой обстоятельств, поэтому не задерживайте дыхание, ожидая, что я стану вашим защитником!»

Правильный ответ, когда издается неразумный указ, — сказать своим товарищам по команде: «Мне тоже не нравится эта политика, поэтому мы введем ее в действие, как нам было сказано, но я поговорю со своим менеджером Стэном о это и обсудить наши проблемы с ним напрямую. Я буду держать вас в курсе «.

Ваши карьерные планы

Быть менеджером сопряжено с издержками и преимуществами.У каждой должности есть свои преимущества и недостатки. Когда я был руководителем отдела кадров, мне было нехорошо рассказывать сотрудникам отдела кадров, что они не имеют права выигрывать достойные призы на мероприятиях компании, а также не имеют права на реферальные бонусы сотрудников.

Их работа заключалась в том, чтобы направлять людей на работу в нашу компанию, и если бы сотрудники отдела кадров имели право выиграть дверные призы, и если бы они выиграли, другие сотрудники были бы обеспокоены честностью розыгрыша.

Я надеюсь, что мои HR-команды посчитали, что эти два недостатка перевешиваются преимуществами работы в HR в нашей компании.

Один из недостатков работы менеджером заключается в том, что вы не можете использовать своих подчиненных в качестве бесплатных терапевтов или консультантов по вопросам карьеры. Вы не можете сказать тому, кто работает на вас, что вам звонил хедхантер или что вы думаете о том, чтобы спрыгнуть с корабля.

Приняв новое предложение, вы можете сказать коллеге, которому вы доверяете: «Я бы хотел, чтобы вы пришли в мою новую компанию, если вы готовы». Пока вы не согласитесь на новую работу, найдите кого-нибудь другого, кто посоветует вам карьерный рост.

Конфиденциальная информация из руководящего кабинета

Менеджеры получают информацию о множестве пикантной информации с исполнительного этажа.Может возникнуть соблазн поделиться тем, что вы знаете, не только для того, чтобы заработать очки крутизны со своей командой, но и потому, что трудно сохранить пикантный секрет.

Когда у вас есть горячие новости, вы умираете от желания рассказать кому-то бобы — так что расскажите своему супругу, партнеру или брату или сестре. Не рассказывайте людям, которые работают на вас, о драме в зале заседаний, нет как бы сильно вы этого не хотели. Если вы это сделаете, у вас возникнут две новые проблемы.

Ваши сотрудники будут знать, что вы с радостью разглашаете секреты вопреки желанию начальства.Это не сценарий, связанный с продолжением карьерного роста! Во-вторых, вы настроите себя. Ваши товарищи по команде будут ожидать, что вы расскажете им, о чем люди наверху говорят и планируют.

Не попадитесь в эту ловушку! Придерживайтесь совета и привыкните говорить: «Это все, что я могу сказать по этой теме. Когда я узнаю больше о том, что происходит, я расскажу вам».

Командное руководство — это весело и вдохновляюще, но оно требует зрелости и способности устанавливать границы.Помните эти пять правил, которые нельзя делать, и сохраняйте хладнокровие, когда это необходимо.

Q&A: Что такое отношения подчиненного и руководителя на рабочем месте?

Подчиненный — это термин, который некоторые работодатели используют для описания сотрудников более низкого ранга. В современных компаниях многие руководители избегают использования этого термина и вместо этого используют более позитивные обозначения для улучшения взаимоотношений с сотрудниками. В этой статье мы обсуждаем определение подчиненных и альтернативных терминов, которые можно использовать вместо них, а также советы, как быть эффективным сотрудником и руководителем.

Кто в подчинении?

Подчиненный — это кто-то второстепенный. В деловой среде подчиненный — это просто сотрудник, не относящийся к руководству, и отвечает либо руководителю, либо группе менеджеров. Также возможно, что в бизнесе существует иерархия, в которой менеджер является подчиненным менеджера более высокого уровня. Хотя на рабочем месте определенно есть подчиненные, это слово обычно имеет негативный оттенок, и многие компании стараются его избегать.

Определение подчиненной роли

Подчиненная роль на рабочем месте означает, что человек подчиняется кому-то другому. Подчиненный — это сотрудник, который находится ниже другого сотрудника в корпоративной иерархии. Конкретные роли и обязанности подчиненного зависят от его уровня, бизнеса и отрасли.

Определение подчиненного отношения

Определение подчиненного отношения — это такое, в котором два человека взаимодействуют на разных уровнях.Непосредственный подчиненный подчиняется руководителю и полагается на него в вопросах руководства, руководства и обратной связи. Кроме того, руководитель в этих отношениях несет ответственность за руководство и помощь в развитии навыков подчиненного.

Альтернативы термину «подчиненный» на рабочем месте

Хотя подчиненные есть на каждом рабочем месте, этот термин устарел и редко используется в современной деловой среде. Если руководитель относится к членам своей команды как к подчиненным, это может быть истолковано неблагоприятно.

Рассмотрим следующие альтернативы использованию термина «подчиненный»:

  • Товарищи по команде
  • Члены группы
  • Персонал
  • Команда
  • Сотрудники
  • Помощники
  • Партнеры
  • Участники

работа другого человека — это просто работа другого человека. заглавие. Проявление уважения к сотрудникам в том, как вы обращаетесь к ним, поощряет позитивные отношения и способствует росту и производительности на рабочем месте.

Описание изображения

Обязанности супервизора:
1.Управление рабочим процессом
2. Обучение новых сотрудников
3. Создание и управление расписанием команды
4. Отчетность перед HR и высшим руководством
5. Оценка производительности и предоставление обратной связи
6. Выявление и применение возможностей карьерного роста
7. Помощь в решении проблем сотрудников и споры

Советы, как быть эффективным сотрудником (подчиненным)

Стремление быть эффективным сотрудником может иметь ряд преимуществ как для вашей собственной профессиональной жизни, так и для компании, в которой вы работаете. Независимо от того, какую должность вы занимаетесь, вы всегда можете работать, чтобы улучшить свои навыки и внести свой вклад в работу. Ниже приведены несколько способов, с помощью которых вы можете быть наиболее эффективным сотрудником, когда подчиняетесь кому-то другому:

Продолжать обучение

Когда вы впервые приступаете к новой работе, вы, вероятно, захотите узнать все, что необходимо для успеха в вашем положении. Однако по мере того, как вы продолжаете работать и получаете более тяжелую рабочую нагрузку, у вас может быть меньше времени для изучения своей роли и места в компании.Если вы сделаете это приоритетом для непрерывного обучения в рамках вашей должности, это поможет вам постоянно совершенствовать свои навыки, увеличивать производительность труда и делать ваши обязанности интересными на повседневной основе.

Сделайте ставку на профессионализм

Профессиональное поведение на работе может помочь вам заслужить уважение ваших менеджеров и оставаться эффективным на работе. Примеры профессионализма на рабочем месте: приходить на работу вовремя или рано утром, соблюдать дресс-код и воздерживаться от сплетен.Чем вы профессиональнее, тем больше ваш работодатель будет вам доверять и уважать.

Усердно работать

Чтобы быть продуктивным и уважаемым сотрудником, нужно много работать каждый день. Это означает, что вы готовы полностью сосредоточиться на своей работе и стремитесь эффективно выполнять поставленные перед вами задачи. Чтобы продемонстрировать свою трудовую этику, постарайтесь помочь другим членам команды, когда вы закончите свои обязанности, и задавайте вопросы, когда вам нужны пояснения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете свои цели.

Ограничьте количество отвлекающих факторов

Сегодня на рабочем месте есть бесчисленное множество отвлекающих факторов, от мобильных телефонов до электронной почты и социальных сетей. Выключение телефона или его бесшумность и предотвращение отвлекающих факторов во время работы — важная часть того, чтобы стать лучшим сотрудником. Если вы используете компьютер, старайтесь оставлять открытыми только те вкладки веб-сайта, которые вы используете в данный момент.

Связано: Советы по демонстрации трудовой этики

Советы по поддержанию позитивных отношений с вашими сотрудниками (подчиненными)

Сотрудник — это тот, на кого вы полагаетесь при выполнении задач, необходимых для развития вашего бизнеса.Способности и навыки ваших сотрудников могут напрямую повлиять на ваш успех в качестве руководителя. Как эффективный руководитель, вы должны сделать своим приоритетом налаживание позитивных отношений с людьми, которые вам подчиняются.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Способы поощрения конструктивных отношений между вами и своими сотрудниками включают:

Поощрение открытого общения

Коммуникация является важным компонентом не только для успешных отношений с сотрудниками, а также для компании в целом. Поощрение открытого общения может дать вашим сотрудникам понять, что вы готовы прислушиваться к их проблемам и серьезно относиться к их мнению. Один из способов поощрения общения — это придерживаться политики открытых дверей и личного общения. Когда сотрудники обращаются к вам со своими проблемами, идеями или жалобами, будьте внимательны и внимательны.

Связано: Как эффективно общаться со сложной командой

Четко выражайте свои ожидания в отношении работы

Сотруднику может быть сложно оправдать ваши ожидания, если он не полностью понимает свою роль в компании .Четкое определение обязанностей для каждой должности в вашей команде может помочь вашим сотрудникам более эффективно достичь своих целей и повысить производительность.

Предлагайте конструктивную обратную связь

Как руководитель, ваша работа — понимать сильные и слабые стороны ваших сотрудников и работать над развитием их навыков на их должности. Один из способов сделать это — конструктивная обратная связь, сосредоточение внимания на конкретных проблемах и сохранение позитивного и воодушевляющего настроения. Предлагая обратную связь, обязательно укажите проблему и укажите, как сотрудник может преодолеть препятствие в будущем.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания.Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, приводит к неудачам предполагаемых отстающих.Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, не достигает цели или не успевает уложиться в срок.Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать значительное влияние на поведение начальника. впечатления. В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более активно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать автономные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что босс просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно устраивают рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, за исключением периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют. (Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, самый пугающий аспект синдрома установки на неудачу состоит в том, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения постепенно падают вниз.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживал проблемы и быстро их решал. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его просьба преследовала две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему начальнику, что он на вершине операции.

Не зная мотивов Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не уделял слишком много энергии отчетам. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был так подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте более подробно рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром настройки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

  • менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
  • более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;
  • менее агрессивно в предупреждении проблем;
  • менее новаторский и менее склонный предлагать идеи;
  • более узкие по своему видению и стратегической перспективе;
  • более склонны накапливать информацию и отстаивать свой авторитет, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство во внешней группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. Члены чужой группы, с другой стороны, рассматриваются больше как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «В с толпой, с выходом.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, что мы все делаем, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет противоположные. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как удачное разовое событие. ) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их различных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли назвать этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и пытались этого не делать — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не понимают, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе, а во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль свидетельствует о том, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или, действительно, до уровней, которые они ожидают от себя. 1

Начальство не осознает, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий. Я больше контролирую своих отстающих, но стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они хорошо знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, — это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Точно так же, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется несколькими способами.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и они теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я в конечном итоге хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой начальник говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также включает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Частично такое размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получил, — это отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают обращаться за помощью, опасаясь дальнейшего раскрытия своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от предполагаемого недостаточно работающего сотрудника может заставить начальника остро отреагировать и начать действовать, когда ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он полностью согласился со мной.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые неудачники начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что они будут лично обвинены в неудачах, они стремятся найти оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше — на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, начальника производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим начальником, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными работниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритическое поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило всех нас почувствовать себя ненужными». По мере того как организации все чаще отстаивают достоинства обучения и расширения возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь признанным превосходным исполнителям научиться лучше распоряжаться своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на людях и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят более долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил, «команда похожа на функционирующий организм. Если один член страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они ищут сочувствующие уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия тратятся на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Трудно совершить побег

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно обеспечивать такие превосходные результаты, чтобы начальник был вынужден изменить статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи обычно рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже задумал пересмотреть первоначальную категоризацию. Очевидно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя перед собой настолько высокие цели, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление очень плохого суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали отличными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно препятствовать им в достижении успеха, особенно когда они и предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоподдерживающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном снижении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в настоящий диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, которые характеризуют эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать одобрительную лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, то есть монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ его уменьшить.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Следовательно, очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело дошло до времени продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо достичь соглашения о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «свидетельство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, то, что это мнение начальника, еще не делает его фактом.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пришло время выяснить причины этих слабостей. Есть ли у подчиненного ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у начальника?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на работу подчиненного. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить, или: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву высказать свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменном виде, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы составить курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет у начальника в будущем. Конечно, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться со временем.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы сообщить мне немедленно?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные беседы о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что они боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. 2

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на поражение, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. Такой подход дает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он сосредоточен только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. Подчиненный, в частности, не сможет наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может однажды столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, которую лучше всего исправить, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И наконец, иногда боссы слишком заняты и испытывают слишком большое давление, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, начальник должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили взять его на работу.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина, а заказчик неразумен. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовить себя к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже бросил вызов своим предубеждениям.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к ряду результатов, которые всегда лучше, чем альтернатива, то есть к постоянному снижению производительности и напряженности. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для слабых сотрудников — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое можно сказать и о мониторинге и контроле за ухудшающейся работой разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл думать о вмешательстве как об инвестициях, а не о расходах — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали ? Обладает ли подчиненный интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии для выполнения своей работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, перепланировки работы и очистки воздуха; в результате отношения и работа подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что если с ним обращаются справедливо, подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если увольнение следует, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью почувствуют себя ненужными или преданными, когда увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первым шагом для начальника является осознание его существования и признание возможности того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать причины и решения в самих себе, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты пока предварительные, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов состоит в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет угрозы для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они работают упорно сопротивляясь искушению классифицировать работников в упрощенных способов. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, когда они разочарованы работой подчиненного, они спрашивают себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпел неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости босса, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы об их поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в случае с большинством других вещей в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — и действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свое сердце и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1998 г.

, что можно и что нельзя делать при управлении неподчиняющимся сотрудникам

Непослушные сотрудники — яд на рабочем месте.

Это было смело, и мне очень жаль, но это правда.

Сотрудники с отвратительным поведением, которые не следуют и не следуют инструкциям, являются настоящим препятствием для производительности на рабочем месте, потому что, даже если они вроде как выполняют свою работу, усилия, необходимые для управления ими по сравнению с их результатами, являются извините торг.

Естественно, я бы не высказал своего мнения, не имея личного опыта. И по личному опыту могу сказать вам, что когда вы раз и навсегда обратитесь к этому непокорному сотруднику, вам снова захочется прийти на работу намного лучше.

Узнайте больше о нашем программном обеспечении компенсации

ПОЛУЧИТЬ ДЕМО

Вот несколько советов, которые можно и нельзя делать, когда вы готовы сделать решительный шаг.

Что можно и что нельзя делать при управлении неподчиняющимся сотрудникам
  • Не принимайте это на свой счет. Плохое поведение сотрудника связано с ним, а не с вами. Если вы примете это на свой счет, вы только разозлитесь и расстроитесь, что еще больше усугубит ситуацию.
  • Не теряйте хладнокровия. Не теряйте самообладания, независимо от того, что сотрудник делает или не делает. Предположите, что она будет использовать любые ваши ошибки для продвижения своего дела.
  • Постарайтесь найти корень проблемы. Доступ к корневому каталогу может не решить проблему, но может помочь вам оценить, можно ли решить проблему.В моем случае одной из движущих сил неподчинения моей сотрудницы было ее недовольство стандартами качества работы, которые я установил и был полон решимости соблюдать. Когда я понял это, я понял, что мы с ней действительно зашли в тупик.
  • Оказывайте максимальную поддержку. Да, вы правильно прочитали. Прежде чем начать что-либо столь же радикальное, как увольнение, подумайте, какую еще поддержку вы могли бы оказать, которая может изменить ситуацию, например, консультирование или наставничество.
  • Честно говоря. Если сотрудник успешно собирается уволиться, сообщите ему об этом недвусмысленно. Возможно, искренний разговор по душам спровоцирует изменение отношения.
  • Не переставай делать свою работу. Непослушных сотрудников может быть так неприятно находиться рядом, что возникает соблазн просто оставить их в покое, чтобы они могли делать все, что им нравится, пока они делают это вдали от вас. Но вы менеджер, и ваша работа — управлять, а не бегать в страхе. Столкнитесь лицом к лицу с этой мерзкой сотрудницей (конечно, профессионально и вежливо) и не позволяйте ей мешать вам делать все возможное.
  • Не забудьте все задокументировать. Вы слышали клише — если его нет в письменной форме, этого не произошло. Если вы еще этого не сделали, возьмите за привычку документировать все дисциплинарные меры, которые вы предприняли в отношении этого сотрудника, включая словесные действия.
  • Проконсультируйтесь с HR. Ваш специалист по персоналу может реально помочь в это время, даже если он просто предоставит вам безопасное место для отдыха.
  • Знайте, что это тоже пройдет. Как только вы решите изменить поведение этого сотрудника, вы начнете процесс, который приведет либо к устойчивому улучшению, либо к увольнению.В любом случае ваша проблема будет решена.

Дополнительная литература :

Управление работником, не сотрудничающим с кооперативом

Как управлять сотрудниками, которые не ладят

Здоровье появляется как компенсационная стратегия

Хотите узнать больше о PayScale и лучших методах компенсации?

Установление коучинговых отношений с подчиненными — Охрана труда и безопасность

Установление коучинговых отношений с подчиненными

Коучинг по развитию — это воплощение часто заявляемой организационной ценности: «Наши люди — наш главный актив.«

  • Дуг Силсби
  • 01 марта 2005 г.

БОЛЬШИНСТВО человек согласны с тем, что коучинг является неотъемлемой частью управления и руководства людей, но это может быть сопряжено с трудностями. Авторитет тренер / начальник над сотрудником и потенциал для интересов руководителя отличаются от интересов отдельных лиц — вот важные факторы, которые необходимо учитывать. Дилинг прямолинейно и реалистично с этими трудностями необходимо установлению доверительных отношений, в рамках которых реальное обучение и развитие может иметь место.

Управление эффективностью и коучинг по развитию
До каких-либо действий коучинг, будьте осторожны, чтобы различать управление эффективностью и развивающий коучинг.

Управление эффективностью — это попытка максимизировать вклад сотрудника достижению целей организации, измеряя ее эффективность как можно более объективно, предоставление обратной связи и совместная разработка стратегий для улучшения этого спектакль.Коучинг развития — это попытка развить у сотрудника способность достигать своих целей, когда тренер работает на службе интересы сотрудника.

Когда сотрудник сильно мотивирован на успех в организации, управление эффективностью и коучинг часто выглядят одинаково. На с другой стороны, когда сотрудник имеет дело со значительными личными проблемами, поиск лучшего баланса между работой и личной жизнью или рассмотрение альтернативных карьерных путей, управление эффективностью и коучинг развития расходятся, и даже конфликт.Здесь цели организации (удержать сотрудника, заставить сотрудника типовое обязательство) может противоречить целям сотрудника (получить другую работу, вечером быть дома с детьми.) Когда мы также принимаем во внимание авторитет и власть руководитель имеет по отношению к сотруднику возможность недопонимания и недоверие еще более очевидно.

Как добиться успеха в развивающем коучинге
Для развития коучинг, чтобы быть успешным в супервизии, коуч должен отвечать четыре условия:


Эта статья была впервые опубликована в мартовском выпуске журнала «Охрана труда и безопасность» за 2005 год.

Подчиненные союзы | Что такое подчиненные союзы?

Наиболее частый вопрос, связанный с подчинительными союзами, заключается в том, следует ли заменять подчиненное предложение запятой или нет. Вот руководство.

Ладно, давайте немного усложним вопрос. Правило, гласящее, что «опускайте запятую, когда ваше наречное предложение завершает предложение», на самом деле не является правилом.Фактически, правило для пост-позиционированных наречных предложений (как их называют) такое же, как и для пост-позиционных прилагательных. Другими словами, используйте запятую, если наречное предложение несущественно (то есть вы бы с радостью заключили его в скобки или удалили). Проблема в том, что решить, является ли наречное придаточное предложение существенным или несущественным, гораздо труднее, чем с прилагательным. Поскольку подавляющее большинство наречных предложений важны, довольно безопасно, но не совсем безопасно, объявлять, что пост-позиционному наречию не ставится запятая.

после
, хотя
как
сразу после
, потому что
до
к тому времени
даже если
даже если
каждый раз
если
в случае
для того, чтобы
в случае, если
на всякий случай
сейчас, что
один раз
только если
при условии, что
, а не
с
, так что
, чем
, что
хотя от
до
когда
всякий раз, когда
где
тогда как
где угодно
ли
независимо от того,
ли
а
почему
Подчиненный
Соединение
Категория Пример
как причина Поскольку идет дождь, я остаюсь внутри.
потому что причина Я остаюсь в потому что идет дождь.
для того, чтобы причина Чтобы я не скучаю по почтальону, я остаюсь внутри.
так как причина С ты уходишь, Я остаюсь дома.
так что причина Я остаюсь в так что я не скучаю по почтальону.
хотя уступка и сравнение Я остаюсь в , хотя я бы предпочел выйти.
как концессия и сравнение Я остаюсь в , как и положено .
хотя уступка и сравнение Я остаюсь в , несмотря на то, что солнце.
так же, как уступка и сравнение Я остаюсь в , как и положено .
хотя уступка и сравнение Я остаюсь в , хотя мне жаль, что нет.
тогда как уступка и сравнение Я остаюсь в , а вы уезжаете.
в то время как концессия и сравнение Я остаюсь в , а вы уходите.
даже если состояние Даже если идет дождь, я выхожу.
если состояние Если идет дождь, я остаюсь дома.
в случае условие Я остаюсь в на случай идет дождь.
при условии, что состояние При условии, что не будет дождя, я выхожу.
если состояние Я выхожу , если не идет дождь.
где место Я ловлю рыбу , где начинают формироваться волны.
где угодно место Я буду жить везде, где будет хорошая погода.
через время Я ухожу после футбол закончился.
как только время Я выхожу как только футбол закончится.
до тех пор, пока время Я не буду дома , пока будет хорошая погода.
до время Я выхожу до начнется дождь.
один раз время Я выхожу как только футбол закончится.
до время Я не буду дома до погода испортится.
до время Я не буду дома до погода испортится.
когда время Выхожу когда погода улучшится.
всякий раз, когда время Я выхожу всякий раз, когда хорошая погода.
пока время Я останусь в стороне пока погода хорошая.

Как вы справляетесь с трудными сотрудниками?

Содержание страницы

Вы пришли в HR, потому что любите людей, верно?

Но согласитесь — иногда эти люди могут быть настоящей головной болью.

В каждой группе, кажется, есть по крайней мере один человек, который подрывает моральный дух, снижает производительность и вызывает гнев у других членов команды из-за своего плохого отношения, отказа играть по правилам или просто беспокоящего поведения.И вы знаете, что нельзя допускать возникновения подобных ситуаций.

Чтобы дать вам несколько практических советов о том, что делать, мы попросили специалистов по персоналу поделиться своими историями о трудных сотрудниках и о том, что они узнали, работая с проблемными людьми за эти годы. Вот что сказали ваши коллеги.

Узнайте их сильные стороны

Я слышал в офисе разговоры о привычке одного сотрудника избегать работы.В то время как ее коллеги выполняли тяжелую работу, она проводила много времени, занимаясь личными делами в рабочее время. Она нашла умные способы отвлечься от своих обязанностей и попросить окружающих их решать. Например, если клиент звонил, вместо того, чтобы немедленно позаботиться о своей проблеме, она просила человека перезвонить, когда она знала, что другие будут рядом, чтобы ответить.

Потратив время на то, чтобы познакомиться с ней поближе, я узнал, что она на самом деле довольно несчастна в своей нынешней роли.Я помог ей поставить карьерные цели и разработать план их достижения. Ее поведение по отношению к другим улучшилось после того, как она перешла на другую должность. В конечном итоге сотрудник стал постоянным лицом в своем отделе.

Извлеченные уроки: Когда вы сосредоточитесь на поиске правильного соответствия между сильными сторонами сотрудника и работой, которую она должна выполнять, успех почти гарантирован. Обучайте сотрудников разработать план, который поможет им достичь своих целей. Наконец, поделитесь множеством отзывов и отметьте их достижения.Это создаст беспроигрышную ситуацию как для сотрудников, так и для организации.

— Дженнифер Диаз, SHRM-CP, директор по персоналу, World Evolve Inc., Майами

Определите проблему

Что определяет «трудного» сотрудника? Неужели это человек, который немного неординарен в своем подходе к работе, но достаточно строго придерживается рамок, чтобы избежать дисциплинарных проблем? Или работник, чей менеджер никогда не помогал ей добиться успеха или который поставил ее в безвыходную ситуацию? Это человек, который сталкивается с огромными личными проблемами и просто не имеет механизмов, позволяющих справиться с проблемами на работе?

Мы все можем определить конкретные модели поведения, которые заставляют нас навешивать ярлыки на сотрудников.Но для меня более важными вопросами являются: в чем коренная причина действий людей? Почему люди предпочитают действовать там, где они зарабатывают себе на жизнь? Я не верю, что сотрудники просыпаются утром с мыслями о том, как облажаться на работе. Но большинство из нас, вероятно, были в ситуации, когда мы мечтали отругать своего босса или выйти за дверь и никогда не вернуться.

Мы не можем «починить» сотрудников так, как протекающий кран. Это люди, которых мы решили нанять или сохранить в наших организациях, и мы несем ответственность за определение того, что может заставлять их действовать таким образом, который, по нашему мнению, делает их «трудными».

Я не говорю, что вы должны терпеть непослушных, агрессивных или угрожающих сотрудников — это основания для немедленного увольнения. Но такие случаи немногочисленны.

Извлеченные уроки: я научился слушать и стараться не делать предположений. Это не легко. Я всего лишь человек. Я также понял, сколько я готов терпеть. Иногда проблема не в «трудном» сотруднике; это культура организации. В других случаях сотрудник — это просто боль, и вам нужно помочь ему стать счастливым — в другом месте.

— Сара Л. Дэвис, SHRM-SCP, SPHR, менеджер по персоналу, Карлтон Филдс, Тампа, Флорида

Спуститься вниз

В предыдущей компании у меня была сотрудница на своей первой профессиональной должности после аспирантуры, у которой было плохое отношение. Она часто жаловалась на долгие часы работы, и никто не любил с ней работать.

Когда она пришла, чтобы поговорить со мной о том, что она перегружена своей работой, я выслушал и порекомендовал некоторые ресурсы, включая программу помощи сотрудникам, чтобы помочь ей справиться с требованиями ее роли.Я также сказал ей, что если она считает, что эта должность ей не подходит, то можно искать возможности в другом месте и, возможно, вернуться, когда она наберется опыта. Казалось, ей стало легче.

Затем мы подошли к реальной проблеме ее долгого рабочего дня. В ходе нашего разговора стало ясно, что работа — это все, чем она занималась в жизни. Она была новичком в этом районе и еще не имела никаких социальных связей. Мы поговорили о том, как она могла стать частью сообщества. Она восстановила связь со своим женским обществом через местное отделение выпускников и заняла руководящую должность.Все действительно изменилось для нее.

В итоге она ушла из нашей компании на хороших отношениях и сказала, что деятельность вне работы вселяет в нее уверенность в том, что она сможет двигаться вперед в своей карьере. Мы все еще на связи, хотя оба перешли в другие организации.

Извлеченные уроки: взаимодействие с сотрудником помогло мне быстро решить настоящую проблему. Всем хорошо запомнить старую пословицу о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Нам нужно сбалансировать нашу рабочую жизнь с внешними интересами, которые нас по-разному вовлекают.

—Вики Л. Робинсон, SHRM-CP, национальный директор по персоналу, YMCA вооруженных сил США, Спрингфилд, Вирджиния.

Общаться

Будьте прозрачны

После того, как меня повысили до недавно созданной должности по найму, один директор явно нервничал по поводу того, как я могу повлиять на работу других. Этот человек стал агрессивным и даже пошел к вице-президенту, который был моим новым менеджером, утверждая, что я принимаю на себя ответственность за усилия других, не могу достаточно часто посещать пункты приема на работу и не проводить достаточно времени с командой.

Я ответил, представив факты. Я предоставил доказательства, которые отслеживали мои усилия по найму и показатели успеха, а также то, как я хвалил менеджеров по найму и специалистов по персоналу, участвовавших в каждом найме. Я показал этому директору свой календарь, в котором четко было указано, куда я иду и что обсуждается в каждом месте. Я также поделился примерами своей работы, в том числе тренингом с менеджерами по персоналу, чтобы помочь им объяснить важность найма для руководителей операций. Наконец, я провел опрос менеджеров по персоналу, которые заявили о поддержке моей новой должности.

Извлеченные уроки: будьте максимально прозрачными и постоянно ищите обратную связь, особенно в отношении новых инициатив и ролей. Я мог бы занять оборонительную позицию, но я видел, что этот директор реагирует из-за страха. Каким бы неприятным это ни было, я хотел преодолеть опасения этого человека и получить адвоката. С тех пор меня повысили до должности директора, и я продолжаю искать новые способы развития нынешних менеджеров по персоналу, чтобы они могли продвигаться по карьерной лестнице.

Мой совет: не принимайте критику на свой счет.Полагайтесь на факты, чтобы обучать других, и найдите способ работать друг с другом для достижения целей компании.

— Тоби Аткинсон, SHRM-CP, директор по персоналу, Южный регион Северной Каролины, Cintas Corp., Стейтсвилль, Северная Каролина

Четкое общение

Несколько лет назад у меня был супервайзер, который находил недостатки во всем, что делали ее непосредственные подчиненные, включая меня. У нее был аналитический склад ума и она просверлила все до самой сути, но никогда не делилась всей информацией, необходимой для правильного выполнения задачи.Это было не из злого умысла; она просто предположила, что все думают так же, как она, и была шокирована, узнав иное. Я справлялся с таким поведением, делая заметки о каждом разговоре, задавая вопросы и прислушиваясь к пункту действия. Я старался опережать действия, ежедневно отслеживая свой прогресс.

Извлеченные уроки: я научился более четко общаться и уделять больше внимания деталям при решении поставленных задач. Ожидания в отношении роли HR варьируются от работодателя к работодателю, поэтому особенно важно точно понимать, что от вас требуется.

—Вики Шерри-Мур, менеджер по персоналу, Genex Systems, Ньюпорт-Ньюс, Вирджиния.

План на будущее

Screen Well

В предыдущей компании мы наняли помощника по программе, который, казалось, был больше заинтересован в том, чтобы подняться до генерального директора, чем в реальной работе. Конечно, ошибка в нашем решении о приеме на работу проявилась слишком резко, когда она спорила со мной перед нашими клиентами о выполнении небольшого задания, которое я просил ее выполнить, пока я занимался другим делом.Она чувствовала, что ее время лучше всего использовать, сопровождая меня в одном из моих заданий.

Когда я настоял, чтобы она осталась, чтобы поприветствовать наших клиентов, она бросила свою станцию ​​- и наших клиентов — чтобы пойти в штаб-квартиру и пожаловаться. Программный менеджер был ошеломлен отсутствием у помощника профессиональной зрелости. Я тоже был сбит с толку. Что и говорить, ее отпустили.

Извлеченные уроки: Этот опыт укрепил для меня важность проведения надлежащей проверки биографических данных, проверок рекомендаций и поведенческих интервью.

— Кристал Блэк, координатор программы, Action Management Corp., Флинт, штат Мичиган,

Будьте готовы

У нас был сотрудник-мужчина, на которого была подана жалоба о домогательстве на рабочем месте. Коллега сообщил, что угрожал ей, когда она отказала ему в свидании. Узнав, что у нее есть парень, работник-мужчина якобы ударил кулаками, ногами и толкнул автомат с газировкой.Мы решили уволить его с работы, но были обеспокоены тем, что он может бурно отреагировать.

Я сотрудничал с командой безопасности, чтобы расследовать обвинения и разработать меры безопасности на рабочем месте для работницы. Я встретился с сотрудником-мужчиной в нейтральном частном месте, чтобы поделиться своими выводами. Как только мы решили его уволить, я научил бизнес-лидера, как проводить встречу. Мы приняли меры предосторожности, но позаботились о том, чтобы они не были видны сотруднику. К счастью, он не отреагировал агрессивно.

В другой ситуации высокопоставленная женщина-руководитель в организации была так расстроена, когда кто-то опоздал на встречу, что она буквально набросилась на него и вытолкнула из офиса. Мы все были потрясены и замолчали, а затем встреча возобновилась, как ни в чем не бывало. Позже я лично обсудил поведение с лидером. Однако, к моему сожалению, мы никогда не обсуждали инцидент в группе. Чего я не знал, так это того, что этого лидера уже многие считали хулиганом, который запугивал других, даже несмотря на то, что ее рост был ниже пяти футов.

Извлеченные уроки: Будьте готовы. Независимо от того, сбудется наихудший сценарий или нет, лучше перестраховаться, чем сожалеть. Когда вы видите, что кто-то на любом уровне ведет себя ненадлежащим образом, укрепите ожидания компании в отношении поведения на работе. Действуйте быстро и ответственно, чтобы вернуть команду в нужное русло.

Оба примера также подчеркивают, что наши предположения не всегда верны. Ранее жестокий мужчина ушел с миром, а миниатюрная женщина прибегла к физической силе.Запугивание может принимать разные формы — использование физической силы или власти. Быть готовым — значит научиться ожидать неожиданного.

— Трейси Фрейзер, SHRM-SCP, директор службы консультирования, HR, Memorial Hermann Health System, Хьюстон

[Набор инструментов только для членов SHRM: Управление конфликтами на рабочем месте ]

Успокойся

Проявите уважение

Однажды я занял должность коллеги из отдела кадров, который уходил в отставку.Когда я спросил ее, почему она уезжает, она ответила: «Сотрудники здесь ужасные! Если вы их дисциплинируете, они поцарапают вашу машину! »

Но вскоре я обнаружил, что она сама по себе может быть трудной. Она критически относилась к персоналу и часто показывала им пальцем, когда злилась. Когда она принимала меры по исправлению положения, она иногда делала увещевания вроде: «Тебе лучше этого знать!»

Итак, я заранее решил, что буду приберегать свои эмоции для ситуаций, которые, как я чувствовал, можно улучшить, только проявив их.Я не имел в виду, что был неискренним. Просто иногда мне хотелось, чтобы сотрудники видели во мне сострадательного человека, а в других случаях я предпочитал, чтобы они считали меня человеком, не вкладывающим никаких эмоций в конкретный результат.

Вскоре я получил возможность проверить свою теорию, когда рабочий, который был предполагаемым членом банды, показал ножом своему коллеге во время работы. Когда я уволил его с работы, последнее, что я хотел сделать, это дать ему повод направить свой гнев на меня (или мою машину).Мне нужно, чтобы он был расстроен собой и учился на своих действиях. Я усадил его, показал его увольнение и сказал: «Я уверен, что вы знаете, почему мы здесь. Большинство работодателей, в том числе наша компания, придерживаются политики абсолютной нетерпимости к любому виду насилия или угроз на рабочем месте. К сожалению, необходимым результатом ваших действий сегодня станет увольнение. Этот документ объясняет вам ситуацию. Я знаю, что не могу заставить вас подписать его, но я бы хотел, чтобы вы это сделали.Ваша подпись — это не соглашение, а просто подтверждение того, что у нас состоялся этот разговор ». Он подписал его, и я спросил, есть ли у него вопросы. Затем он мирно ушел.

Извлеченные уроки: я пришел к выводу, что важно не то, проявляю ли я эмоции, а могу ли я проявлять уважение. Если с сотрудником возникают трудности, я стараюсь понять, почему он так себя ведет. Если поведение требует официальных корректирующих действий, я всегда отношусь к сотруднику с уважением и честностью.Оно работает. Моя машина все еще не поцарапана.

— Джейсон Келинске, SHRM-CP, деловой партнер по персоналу, Sinomax-USA, Хьюстон

Будьте честны

Большинство людей становятся трудными, когда чувствуют, что с ними обращаются несправедливо или последовательно. Мне или моей команде жалуются, когда сотрудники чувствуют, что им больше некуда обратиться, поэтому на этом этапе сотрудникам обычно труднее. Диапазон сложности варьируется. Возможно, они создали в своем отделе некомфортную атмосферу.У нас были случаи, когда люди становились взволнованными, внезапно уходили с работы или говорили что-то неуместное. У нас были случаи, когда работники оставляли в социальных сетях негативные комментарии о своих руководителях или компании.

Лучшее, что вы можете сделать, — это слушать. Установите время, чтобы поговорить с партнером. Спросите, почему она расстроена. Когда это началось? Как это дошло до этого? Поговорите с другими вовлеченными сторонами. Часто вы обнаруживаете, что это недоразумение, и у истории есть две стороны.

Извлеченные уроки: никогда не принимайте ничего за чистую монету.Вы можете подумать, что с партнером сложно, но на самом деле есть законная причина для ее разочарования. Если вы сможете решить проблему, возможно, вы сможете переломить ситуацию.

Будьте терпеливы и относитесь к партнеру деликатно. Вы не знаете, что другие переживают в своей личной жизни. Обычно люди испытывают трудности, как крик о помощи. Постарайтесь заставить их реагировать разумно, а не эмоционально.

—Дениз Домиан, старший вице-президент по персоналу, The Bon-Ton Stores Inc., Милуоки

.