Times, Sunday Times (2007)

Times, Sunday Times (2008)

Times, Sunday Times (2012)

Литературное приложение к The Times (2013)

Times, Sunday Times (2006)

The Sun (2014)

Times, Sunday Times (2006)

Times, Sunday Times (2007)

Times, Sunday Times (2007)

Times, Sunday Times (2007)

Подробнее …

Times, Sunday Times (2007)

The Sun (2007)

Times, Sunday Times (2011)

Форрест, Рэй и Мюри, Алан и Уильямс, Питер Домовладение — дифференциация и фрагментация (1990)

The Sun (2013)

Христианство сегодня (2000)

Times, Sunday Times (2012)

Times, Sunday Times (2008)

Times, Sunday Times (2007)

Определение недорогих ИТ — Глоссарий по информационным технологиям Gartner

Название организации Страна UNITED STATESUNITED KINGDOMCANADAAUSTRALIAINDIA —— AfghanistanÅland IslandsAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire, Синт-Эстатиус и SabaBosnia и HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCape VerdeCayman IslandsCentral африканских RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongoCongo, Демократическая Республика theCook IslandsCosta RicaCôte D’IvoireCroatiaCubaCuraçaoCuraçaoCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial ГвинеяЭритреяЭстонияЭфиопияФолклендские острова (Мальвинские острова) Фарерские островаФиджиФинляндияФранцияФранцузская ГвианаФранцузская ПолинезияФранцузские Южные территорииГабонГамбияГрузияГерманияГанаГибралтарствоГрецияГренландияГренадаГваделупа-ГуамГватемалаГернаГерна Бисау, Гайана, Гаити, Херд, острова Макдональд.HondurasHong KongHungaryIcelandIndonesiaIran, Исламская Республика ofIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea, Корейская Народно-Демократическая Республика ofKorea, Республика ofKuwaitKyrgyzstanLao Народная Демократическая RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedonia, бывшая югославская Республика ofMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia, Федеративные Штаты ofMoldova, Республика ofMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestine, Государственный ofPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRéunionRomaniaRussian FederationRwandaSaint BarthélemySaint Елены, Вознесения и Тристан-да-Кунья, Сент-Китс и Невис, Сент-Люсия, Сент-Мартен (Французская часть), Сен-Пьер и MiquelonSaint Винсент и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Томе и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSerbia и MontenegroSeychellesSierra LeoneSingaporeSint Маартен (Голландская часть) SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Джорджия и Южные Сандвичевы IslandsSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSvalbard и Ян MayenSwazilandSwedenSwitzerlandSyrian Arab RepublicTaiwanTajikistanTanzania, Объединенная Республика ofThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks и Кайкос IslandsTuvaluUgandaUkraineUnited Арабские EmiratesUnited Штаты Экваторияльная Острова УругвайУзбекистан ВануатуВатикан Венесуэла, Боливарианская Республика Вьетнам Виргинские острова, Британские Виргинские острова, U.С.Уоллис и Футуна, Западная Сахара, Йемен, Замбия, Зимбабве.

: низкая стоимость или дифференциация

M Дана Болдуин, старший консультант

Эксперт по стратегическому планированию

Когда ваша организация занимается стратегическим планированием, какие стратегии вы рассматриваете для каждого сегмента рынка? Вероятно, вы можете выбрать разные основы для конкуренции в разных сегментах, потому что ваша конкурентная атмосфера в каждом сегменте разная, и то, что вы приносите на рынок, в каждом сегменте разное.

Мы собираемся изучить два подхода к стратегиям: дифференциация (специальность) и стратегии низкой стоимости (товар). В стратегии низких затрат истинным победителем становится компания с наименьшими фактическими затратами на рынке. Например, если две компании производят практически идентичные продукты, которые продаются по одинаковой цене на рынке, то компания с более низкими затратами имеет преимущество в виде более высокого уровня прибыли от продажи. Обладая этим преимуществом, компания с низкими издержками может сделать ряд вещей для сохранения или увеличения своей доли на рынке.Он может больше инвестировать в маркетинг. Он может платить за более выгодные позиции в розничных магазинах по сравнению с более дорогостоящим конкурентом. Он может снизить цену, тем самым уменьшив маржу и прибыль своего конкурента. Он может инвестировать больше в исследования и разработки, что позволит ему улучшить характеристики своего продукта. Суть в том, что более дорогостоящему конкуренту разрешается оставаться на рынке по собственному усмотрению конкурента с более низкими затратами, поскольку, если он того пожелает, конкурент с более низкими затратами может снизить свою цену до уровня, при котором конкурент с более высокими затратами пришлось бы продать с убытком, чтобы остаться на рынке.В конце концов, более дорогостоящий конкурент может быть вытеснен из этого бизнеса. Вы должны понимать, какой процент рынка покупает исключительно по цене. Это часто случается со зрелыми продуктами.

В рамках стратегии низких затрат компания должна иметь полное представление о затратах и ​​способах их постоянного снижения. Компания должна быть готова стандартизировать свои предложения для управления затратами, что означает, что исключения, запрашиваемые потенциальными клиентами, должны быть ограничены или исключены, чтобы снизить затраты.

Другой подход, который мы исследуем, — это дифференциация. Дифференциация предполагает, что рынок воспринимается как имеющий относительно более высокую ценность для покупателя или пользователя, чем предложения его конкурентов, и часто на том же или даже более высоком уровне цен. Это разные клиенты — покупают не только по цене.

В рамках стратегии дифференциации компания должна полностью понимать потребности и предпочтения своих клиентов. Его необходимо стимулировать к инновациям, чтобы постоянно удовлетворять эти желания и потребности.И он должен создать свой бренд, чтобы сохранить свою позицию и узнаваемость.

Несколько лет назад Sony продавала радиоприемники Walkman и проигрыватели дисков по более высокой цене, чем любой из ее конкурентов, но все же доминировала на рынке. Причины этого, казалось, заключались в том, что они обеспечивали высочайшее качество, наиболее стабильную работу и лучший звук на рынке. Интересно то, что благодаря объемам и хорошему дизайну и проектированию продуктов Sony долгое время также была производителем с низкими затратами.Это дало Sony явное преимущество, заключающееся в наличии достаточных ресурсов для эффективного вывода на рынок своих конкурентов, а также в наличии ресурсов для дальнейшей разработки и усовершенствования продуктов, чтобы Sony оставалась на переднем крае.

Пример Sony на самом деле представляет собой комбинацию стратегии низкой стоимости и дифференциации, которая при правильном применении может быть чрезвычайно эффективной на рынке. Для этого требуется высокий уровень приверженности обоим подходам, но преимущества могут быть выдающимися.В течение многих лет Sony была лидером в производстве персональных музыкальных устройств с максимальной громкостью и прибыльностью. В конце концов ее положение было преодолено достижениями в других технологиях, таких как смартфоны и MP3-плееры, и, скорее всего, окончательной потерей концентрации Sony на том, что привело их к вершине.

Заинтересованы в других способах улучшения процесса стратегического планирования? Загрузите нашу книгу настроек по стратегическому планированию, нажав «Настройка».

М. Дана Болдуин — консультант Центра упрощенного стратегического планирования, Inc.С ним можно связаться по электронной почте: [email protected]

© Copyright 2014 Center for Simplified Strategic Planning, Inc., Ann Arbor, MI — разрешение на перепечатку предоставлено с полной ссылкой на источник.

стратегий борьбы с соперниками с низкими ценами

Вкратце об идее

Грозные воины цен — такие как супермаркеты Aldi в Германии, больница Aravind Eye в Индии, телекоммуникационная компания Huawei в Китае — сожрали обеды известных игроков.Однако многие действующие игроки игнорируют этих соперников, ошибочно полагая, что чрезмерные скидки вытеснят их из бизнеса. Другие авторитетные игроки устраивают ценовые войны, которые лишь сокращают их прибыль, не нарушая экономичных бизнес-моделей конкурентов с низкими издержками.

Как бороться с низкобюджетными соперниками? Кумар описывает четыре альтернативные стратегии: 1) дифференцировать свои предложения, 2) расширить свои традиционные операции с помощью недорогих предприятий, 3) перейти на перекрестные продажи продуктов и услуг в виде интегрированных пакетов и 4) стать дешевым поставщиком самостоятельно.

Выберите стратегию, которая лучше всего соответствует ситуации в вашей компании. Например, когда ирландская авиакомпания Ryanair осознала, что не может конкурировать с Aer Lingus, используя скромные ценовые скидки, она превратилась из традиционного перевозчика с высокой стоимостью в провайдера с низкими издержками. Выручка компании выросла на 28% всего за один год, а показатель пунктуальности — наивысший из всех европейских авиакомпаний.

Идея на практике

Кумар предлагает четыре стратегии борьбы с низкозатратными соперниками:

Сражаться с врагом, которого вы знаете, легче, чем с тем, которого вы не знаете.Когда ураганные ветры конкуренции обрушиваются на каждую отрасль, компании должны вкладывать много денег, людей и времени для борьбы с главными соперниками. Им сложно, сложно и в то же время странно обнадеживать противостояние знакомым противникам, чьи амбиции, стратегии, слабости и даже сильные стороны напоминают их собственные. Руководители могут легко сравнить свои планы на игру и мастерство со своими двойниками, поминутно отслеживая цены на акции, если они того пожелают. Так, Coke борется с Pepsi, Sony борется с Philips и Matsushita, Avis борется с Hertz, Procter & Gamble борется с Unilever, Caterpillar сражается с Komatsu, Amazon борется с eBay, Tweedledum борется с Tweedledee.

Однако эта одержимость традиционными конкурентами закрыла глаза на угрозу со стороны подрывных конкурентов с низкими издержками. Во всем мире, особенно в Европе и Северной Америке, растет число организаций, чьи бизнес-модели и технологии отличаются от бизнес-моделей лидеров рынка. Такие компании предлагают товары и услуги по ценам, значительно более низким, чем цены, устанавливаемые традиционными предприятиями, часто за счет использования сил дерегулирования, глобализации и технологических инноваций.К началу 1990-х гг. Первые сторонники цен, такие как Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines и Wal-Mart, сожрали обеды нескольких действующих компаний. Теперь по обе стороны Атлантики катится вторая волна: супермаркеты Aldi в Германии, больницы Ara-vind Eye в Индии, страхование прямых линий Великобритании, брокерская онлайн-биржа E * Trade, китайская Huawei в области телекоммуникационного оборудования, мебель IKEA в Швеции, Ирландская Ryanair, израильская Teva Pharmaceuticals и американская Vanguard Group в управлении активами.Эти и другие недорогие комбатанты меняют природу конкуренции, которую руководители знали в двадцатом веке.

Что делать лидерам? Я не первый академик (и, осмелюсь сказать, не буду последним), задающий этот вопрос. Несколько экспертов по стратегии во главе с Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса в его работе над конкурентной стратегией и Клейтоном Кристенсеном в его исследовании подрывных инноваций и Ричард Д’Авени из Tuck School в его трудах о гиперконкуренции описали стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с низкими доходами. -сложные соперники.Но такая работа не делает это явление менее интересным и не делает угрозу менее серьезной. Ибо, несмотря на уйму чернил, которую ученые пролили на эту тему, большинство компаний ведут себя так, как будто конкуренты с низкими ценами не отличаются от традиционных конкурентов или как будто они не имеют значения.

За последние пять лет я изучил около 50 традиционных и 25 недорогих компаний. Мои исследования показывают, что игнорирование конкурентов по сниженным ценам является ошибкой, поскольку в конечном итоге это вынуждает компании освобождать целые сегменты рынка.Когда лидеры рынка действительно реагируют, они часто провоцируют ценовые войны, нанося больше вреда себе, чем соперникам. Компании, которые осознают этот факт, обычно меняют курс одним из двух способов. Некоторые становятся более оборонительными и пытаются дифференцировать свои продукты — стратегия, которая работает, только если они могут соответствовать строгому набору условий, которые я опишу позже. Другие переходят в наступление, открывая собственный недорогой бизнес. Эта так называемая двойная стратегия успешна только в том случае, если компании могут обеспечить синергию между существующими предприятиями и новыми предприятиями.Если они не могут этого сделать, компаниям лучше попытаться превратиться в поставщиков решений или, хотя это сложно, в игроков с низкими издержками. Однако прежде чем я проанализирую различные варианты стратегии, я должен развеять некоторые мифы о низкозатратном бизнесе.

Устойчивость низкозатратных предприятий

Будь то в классе или в зале заседаний, руководители неизменно задают мне один и тот же вопрос: являются ли недорогие предприятия постоянной и постоянной угрозой? Большинство менеджеров считают, что это не так; они убеждены, что бизнес, который продается по ценам, значительно более низким, чем взимают его нынешние операторы, должен обанкротиться.Они ссылаются на опыт авиакомпаний США, которым после отмены государственного регулирования отрасли в 1980-х годах удалось опередить поставщиков услуг по сниженным ценам, таких как People Express. Они забывают, что вскоре вновь появились лоукостеры. Снижая тарифы и сокращая излишества, такие участники, как Southwest Airlines и JetBlue, захватили часть рынка внутренних авиаперевозок Америки. В отличие от своих предшественников, они тоже зарабатывают без денег.

Успешные борцы за цены опережают более крупных конкурентов, используя несколько тактик: они сосредотачиваются только на одном или нескольких потребительских сегментах; они доставляют основной продукт или дают одно преимущество лучше, чем конкуренты; и они подкрепляют повседневные низкие цены сверхэффективными операциями, чтобы снизить затраты.Именно так Aldi, розничный торговец со штаб-квартирой в Эссене, владеющий Trader Joe’s в США, преуспел на жестко конкурентном немецком рынке. Преимущества Aldi начинаются с размера ассортимента продукции. Типичная торговая точка Aldi — это относительно небольшой магазин площадью 15 000 квадратных футов, в котором продается только около 700 товаров, 95% из которых являются торговыми марками, по сравнению с более чем 25 000 товаров, которые продаются в традиционных супермаркетах. Сеть продает больше каждого продукта, чем конкуренты, что позволяет ей договариваться с поставщиками о более низких ценах и более высоком качестве.На самом деле, многие продукты Aldi под собственной торговой маркой превосходили брендовую продукцию в конкурсах и вкусовых тестах. Небольшое количество продуктов также обеспечивает гибкость цепочки поставок компании. Другая эффективность связана с тем, что Aldi открывает торговые точки в переулках в центре города и в пригородах, где недвижимость стоит относительно недорого. Поскольку компания использует небольшие площади, начальные затраты компании невысоки, что позволяет ей покрывать рынки: сейчас Aldi владеет 4100 магазинами в Германии и 7500 магазинами по всему миру.

Aldi не балует клиентов. Его магазины выставляют товары на поддонах, а не на полках, чтобы сократить время пополнения запасов и сэкономить деньги. Покупатели приносят свои сумки для покупок или покупают их в магазине. Aldi был одним из первых ритейлеров, которые потребовали от клиентов вносить возвращаемый залог за тележки для продуктов. Покупатели возвращают тележки в специально отведенные места, экономя время и силы, необходимые для их сбора. В то же время Алди правильно понимает основы. Есть несколько кассовых очередей, поэтому время ожидания невелико даже в часы пик.Его сканирующие машины работают молниеносно, что позволяет клеркам быстро разбираться с каждым покупателем. Большинство розничных продавцов следуют местным ценам, но каждый магазин Aldi в стране взимает одинаковую цену, что укрепляет имидж сети как защитника потребителей. В 2006 году немцы назвали Aldi третьим по величине брендом страны после Siemens и BMW. Aldi продает продукцию намного дешевле, чем ее конкуренты. К ценам поставщиков компания добавляет около 8% на покрытие транспортных, арендных, маркетинговых и других накладных расходов и около 5% на расходы на персонал.Таким образом, средняя наценка Aldi составляет 13%, в то время как у большинства европейских розничных продавцов наценка составляет от 28% до 30%. Неудивительно, что 89% всех немецких домохозяйств хотя бы раз посетили Aldi в 2005 году, и, по данным европейских исследовательских фирм, на долю этой сети приходилось 20% бизнеса супермаркетов Германии.

Как следует из истории Алди, финансовые расчеты игроков с низкими издержками отличаются от расчетов уже существующих компаний. Они зарабатывают меньшую валовую прибыль, чем традиционные игроки, но их бизнес-модели превращают их в более высокую операционную маржу.Эта операционная рентабельность увеличивается за счет того, что коэффициент оборачиваемости активов предприятий превышает средний, что приводит к впечатляющей прибыли на активы. Из-за такой доходности и высоких темпов роста рыночная капитализация многих новичков выше, чем у лидеров отрасли, несмотря на более крупную базу капитала последних. Например, одна из ведущих бюджетных авиакомпаний Европы, Ryanair, по размеру выручки составляет одну седьмую от British Airways — 2,1 миллиарда долларов против 15,5 миллиарда долларов в 2006 году, — но ее операционная маржа составляет 22.7%, в три раза больше, чем 7,35% BA. Неудивительно, что рыночная капитализация Ryanair, составлявшая 7,6 миллиарда долларов (на 28 мая 2006 г.), была выше, чем у BA 7,3 миллиарда долларов.

Многие борцы с ценами не фигурируют в списках крупнейших компаний, но они создали богатство — и прилично его. Посмотрите, например, на список самых богатых людей мира по версии Forbes в 2006 году, и вы обнаружите, что 12 из 25 крупнейших миллиардеров сделали свои состояния, создав (или унаследовав) недорогой бизнес.В их число входят пять наследников Сэма Уолтона, чей совокупный собственный капитал оценивается в 80 миллиардов долларов, Тео и Карл Альбрехт из Aldi — 32 миллиарда долларов, Ингвар Кампрад из IKEA — 28 миллиардов долларов, Лакшми Миттал из Mittal Steel с 23,5 миллиардами долларов, Майкл Делл из Dell — 17 миллиардов долларов, Амансио из Zara. Ортега с 14,8 миллиардами долларов и Азим Премжи из Wipro с 13 миллиардами долларов.

Интересно, что недорогие компании опережают лидеров рынка, потому что поведение потребителей работает в их пользу. Мои исследования показывают, что если бизнес заставляет клиента покупать его продукты или услуги на основе цены, он теряет клиента только в том случае, если конкурент предлагает более низкую цену.Поскольку дискаунтеры привлекают всех своих клиентов благодаря ценам, которые они предлагают, им не нужно беспокоиться о традиционных конкурентах, которые всегда взимают надбавки. Только новички с еще более низкой структурой затрат могут конкурировать с воинами цены. Например, до 2000 года расходы Southwest Airlines были самыми низкими в авиационной отрасли США. По мере того, как ее сотрудники становились старше, эти затраты (без учета затрат на топливо) росли: к 2004 году они составляли 6,2 цента за доступное сиденье-милю, что все еще было почти на 25% ниже, чем 8 центов за доступный сидячий милю, которые применялись Delta, Northwest и United понесло.Однако JetBlue, начавшая полеты в 2000 году, в 2004 году потратила всего 4,7 цента на доступное кресло-милю, что на 25% ниже, чем затраты Southwest Airlines. Очевидно, что JetBlue представляет собой более серьезную проблему для Southwest Airlines, чем традиционные авиакомпании.

Бесполезность ценовых войн

В тот момент, когда компания замечает низкозатратного конкурента, уместно задать себе следующий вопрос: нацелен ли наш новый конкурент на сегмент, который мы не хотим обслуживать, или он подорвет наши продажи? (На выставке «Основы реагирования на конкуренцию с низкими издержками» показаны варианты действий компаний в различных ситуациях.) Если новый участник нацелен на клиентов, которых не обслуживает никакая другая компания, действующим игрокам не о чем беспокоиться — пока. Они могут наблюдать, не привлекая соперника. Эта стратегия ожидания часто работает для компаний, которые продают продукты для людей, находящихся на самой вершине пирамиды, такие как вина, парфюмерия и косметика. Например, когда европейские сети супермаркетов запустили воду под собственной торговой маркой, это мало повлияло на лидеров рынка, таких как Evian, Perrier и San Pellegrino. Вода в бутылках — продукт высшего качества, и торговые марки магазинов обслуживают потребителей, которые редко ее покупают.

Основы реагирования на конкурентов с низкими ценами

Иногда новички по низким ценам могут дать толчок развитию бизнеса традиционных операторов. Возьмем, к примеру, компанию easyCruise, созданную лондонским серийным предпринимателем сэром Стелиосом Хаджи-Иоанну, которая пробудила интерес европейцев к круизам. Суда линии служат плавучими отелями, которые днем ​​заходят в док и уходят поздно ночью, что позволяет пассажирам развлекаться в портах захода. Поскольку easyCruise не предлагает щедрых обедов и дорогих шоу, он может устанавливать низкие цены.Его клиентами обычно являются люди в возрасте от двадцати до тридцати лет, многие из которых не могут позволить себе комплексные пакеты, предлагаемые другими круизными линиями. Хотя у easyCruise все хорошо, такие игроки, как Royal Caribbean и Cunard, оставили этого нового конкурента в покое, вместо того чтобы отвлекать ресурсы на его атаки. Они считают, что, когда пассажиры easyCruise станут старше и богаче, они обратятся к установленным очередям для традиционных круизных каникул.

Это может быть исключением из правил.Большинство игроков с низкими издержками постоянно меняют поведение клиентов, заставляя людей соглашаться на меньшее количество льгот по более низким ценам. Пассажиры EasyCruise никогда не смогут перейти на более дорогие круизные маршруты. Более того, воинам низких цен помогает тот факт, что потребители становятся циничными по отношению к брендам, лучше осведомлены благодаря Интернету и более открыты для предложений с разумным соотношением цены и качества.

Когда лидеры рынка, наконец, осознают угрозу со стороны дешевых конкурентов, они обычно пытаются сопоставить или превзойти свои цены.Однако все имеющиеся данные показывают, что ценовые войны не работают в пользу действующих игроков. Мало того, что ценообразование ниже себестоимости является незаконным во многих странах, в том числе в Соединенных Штатах, но и недорогие бизнес-модели предназначены для зарабатывания денег по низким ценам — факт, о котором руководители часто забывают. В гонке вниз претенденты всегда опережают действующих игроков. Например, в конце 1980-х годов Aldi, Dell, E * Trade и Southwest Airlines более чем удерживали свои позиции, когда Carrefour, Compaq, Fidelity и United, соответственно, развязали ценовые войны, которые должны были вывести соперников из бизнеса.

Даже когда лидеры рынка копируют критически важные элементы бизнес-моделей дешевых игроков, они не могут соответствовать своим ценам. Это потому, что отдельные элементы модели не имеют такого значения, как взаимодействие между ними. Подумайте о бронировании авиабилетов через Интернет, которое не дает традиционным авиакомпаниям такого снижения затрат, как это делают лоукостеры. Во-первых, недорогие игроки делают 98% бронирований через свои веб-сайты, в то время как только 20% постоянных клиентов используют Интернет для бронирования.Интернет-бронирование более привлекательно для туристов, пользующихся услугами дешевых перевозчиков, чем для деловых путешественников, которые часто летают по нескольким направлениям. Следовательно, когда традиционные авиакомпании создают системы бронирования через Интернет, влияние на их расходы ограничено. Во-вторых, разработка и обслуживание системы бронирования через Интернет обходятся недорого, когда все самолеты в парке идентичны, есть только один класс салона, билеты не подлежат возврату, а пассажиры не могут бронировать места.Однако традиционные системы авиакомпаний должны предусматривать несколько классов салонов, обрабатывать несколько видов билетов, обеспечивать несколько уровней возмещения и резервировать места, что делает их дорогостоящими вложениями. В-третьих, большинство традиционных операторов участвуют в отраслевых системах бронирования, таких как Sabre, что лишает их контроля над некоторыми местами. Наконец, традиционные авиакомпании создали сети туристических агентов, которые восстали бы, если бы перевозчики полностью перешли на прямое бронирование. По всем этим причинам традиционные перевозчики не могут снизить свои расходы на бронирование до уровня, достигнутого авиакомпаниями-скидками.

Снижение цен обычно снижает прибыль для всех традиционных операторов, не вытесняя из бизнеса новичка с низкими издержками. Я узнал об этом из первых уст, работая консультантом у европейского поставщика телекоммуникационного оборудования, который конкурировал с традиционными конкурентами, а также с дешевым азиатским конкурентом за многомиллионный контракт в Африке. Все участники торгов продолжали снижать цены, чтобы превзойти предложение азиатского конкурента, которое оказалось самым низким после каждого раунда торгов. В конце концов, телекоммуникационные гиганты обнаружили, что азиатская компания предложила скидку 40% от самой низкой цены, которую покупатель мог договориться со своими конкурентами! Неудивительно, что контракт выиграла компания-лоукостер.Вдобавок, хотя телекоммуникационные гиганты не получили бы прибыли от своих самых низких ставок, азиатский претендент, похоже, сделал это.

Когда работает дифференциация

Когда компании наконец понимают, что им не выиграть ценовую войну с игроками с низкими издержками, они пытаются дифференцировать свои продукты в последней попытке сосуществования. Эта стратегия, любимое противоядие консультантов, принимает множество форм. Нам говорят, что компании должны применять следующие подходы:

• Дизайн крутой продукции, как, скажем, Apple и Bang & Olufsen.

• Постоянно внедряйте инновации в традициях Gillette и 3M.

• Предлагайте уникальный ассортимент продуктов, например, Sharper Image и Whole Foods.

• Создайте сообщество в стиле Harley-Davidson и Red Bull.

• Продавайте впечатления, как это делают Four Seasons, Nordstrom и Starbucks.

Поскольку упомянутые мною тактики хорошо известны, я не буду их подробно обсуждать. Однако мои исследования показывают, что их эффективность определяют три условия.Во-первых, умные компании не используют эту тактику изолированно. Например, Bang & Olufsen может эффективно конкурировать с производителями недорогой электроники благодаря своим конструктивным возможностям. Такой подход работает хорошо, потому что датская компания также продолжает внедрять новые продукты, культивировать высококлассный имидж бренда и вкладывать время и деньги в создание привлекательных торговых точек.

Во-вторых, компании должны иметь возможность убедить потребителей платить за льготы. Возможность сделать это обычно зависит от продуктов, которые они продают.Например, Gillette, обнаружив, что он может продвигать границы «более тщательного бритья» для мужчин, запустила бритвенные системы Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo и Centro по еще более высоким ценам в прошлом. 20 лет. Однако, когда компания применила аналогичную стратегию для аккумуляторов Duracell, подчеркнув более длительный срок службы, многие потребители отказались платить более высокие цены после определенного момента. Это потому, что они обнаружили, что почти невозможно заметить лучшую производительность и более длительный срок службы батарей Duracell Ultra.Компании Energizer и Rayovac дали отпор, предложив больше батарей по той же цене, что свело на нет преимущество Duracell Ultra в долговечности. В конце концов, Gillette пришлось отказаться от этого гамбита дифференциации.

Многим компаниям сложно убедить потребителей платить за дополнительные льготы. Как показали Target и Walgreens, небольшая надбавка за большие услуги или преимущества является мощной защитой. Target предлагает недорогую посуду и одежду от таких известных дизайнеров, как Майкл Грейвс и Исаак Мизрахи.Он взимает немного больше за продукцию лучшего качества и дизайна, чем те, которые продает Wal-Mart. Точно так же Walgreens подчеркивает удобство, открывая свои магазины рядом с торговыми центрами и предоставляя сквозные окна для самовывоза, обещая короткие очереди в кассу и предлагая удобную навигацию благодаря продуманной планировке магазинов. Таким образом, и Target, и Walgreens удалось выстоять против Wal-Mart. Однако слишком часто традиционные операторы несут огромные расходы, чтобы получить выгоду, вынуждая их требовать настолько большие надбавки, что они отпугивают потребителей.

Третье условие, необходимое для успешной стратегии дифференциации, простое: компании должны согласовать затраты и выгоды, прежде чем реализовывать ее. На это нужно время. После нескольких лет реструктуризации Hewlett-Packard, возможно, наконец догонит Dell в сфере персональных компьютеров. HP сократила преимущество Dell по стоимости с 20% до 10%, а поскольку средние цены на ПК упали, абсолютная разница в ценах относительно невелика. Потребители снова делают покупки компьютеров HP из-за таких преимуществ, как мгновенная доставка и возможность видеть, чувствовать и дотрагиваться до продуктов в магазинах.

Однако, если значительное число потребителей не потребует дополнительных выгод, компаниям, возможно, придется уступить некоторые рынки воинам цен. Возьмем, к примеру, компанию British Airways, которая изначально игнорировала таких дешевых конкурентов, как easyJet и Ryanair; затем основал недорогую авиакомпанию Go, которую в 2002 году продал компании easyJet; и, наконец, дифференцировал свои услуги по нескольким направлениям. BA сейчас концентрируется на дальнемагистральных рейсах, на которые нет бюджетных перевозчиков. На рынке ближнемагистральных перевозок оператор сохранил некоторую долю рынка, копируя передовой опыт конкурентов с низкими ценами, например, убеждая клиентов использовать электронные билеты.На каждом рейсе BA предлагает небольшое количество мест эконом-класса по ценам, близким к тем, которые взимают бюджетные перевозчики. Благодаря тому, что он удерживает посадочные места в удобном и популярном аэропорту Хитроу, он по-прежнему привлекает некоторых клиентов, выполняющих рейсы на короткие расстояния. Несмотря на это, BA сократила пропускную способность на нескольких рейсах в пункты назначения в Европе, фактически уступив победу бюджетным перевозчикам.

Стратегии, которые помогают устоявшемуся игроку сосуществовать с дешевыми конкурентами, могут сначала работать, но по мере того, как потребители все больше знакомятся с дешевыми вариантами, они, как правило, переходят на них.В отраслях авиакомпаний, ПК и розничной торговли быстро вырос сегмент, предпочитающий платить меньше за меньшие льготы, и я не говорю о покупателях Wal-Mart. Доли Dell и Southwest Airlines в их отраслях, например, выросли примерно с 3% в начале 1990-х годов до 30% к 2006 году. Это привело к тому, что традиционные игроки отказались друг от друга ради сужающегося рынка, взимая все более высокие цены с меньшего и меньше клиентов. Этим компаниям приходится иметь дело с меньшими доходами, хотя у них по-прежнему высокие накладные расходы.Это наносит серьезный ущерб их прибыли. Они могут удержать себя от разорения, сливаясь с конкурентами или приобретая их, но, как хорошо знают руководители, слияния и поглощения — не панацея.

Работа с двойными стратегиями

Когда компании обнаруживают, что сегмент недорогих клиентов велик, они часто сами создают недорогие предприятия. Благодаря многолетнему опыту работы в отрасли, а также богатым ресурсам, должностные лица часто склоняются к убеждению, что они могут легко воспроизвести операции по сниженным ценам.Более того, бизнес-модели таких конкурентов оказываются проще, чем их собственная. Например, в 1990-х годах все крупные авиакомпании запустили вторых авиакомпаний без излишеств — Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’s MetroJet, United’s Shuttle — чтобы составить конкуренцию недорогим. Все эти вторые операторы связи с тех пор были закрыты или проданы, что показывает, насколько сложно компаниям использовать двойную стратегию.

Хотя большинство руководителей этого не осознают, компаниям следует открывать низкозатратные операции только в том случае, если в результате традиционные операции станут более конкурентоспособными, а новый бизнес получит некоторые преимущества, которых он не получил бы как независимая организация.Например, в сфере финансовых услуг HSBC, ING, Merrill Lynch и Royal Bank of Scotland организовали недорогие операции в форме First Direct, ING Direct, ML Direct и Direct Line Insurance соответственно, поскольку новые и старые операции создают несколько синергетических эффектов. Низкозатратные операции предлагают клиентам небольшое количество продуктов — срочные вклады, сберегательные счета и страхование — через рентабельные каналы распространения, такие как Интернет. Поскольку они обращаются к потребителям, которые флагманские банки не могут себе позволить обслуживать, простые предприятия защищают родителей.Основные операции объединяют средства, привлеченные дочерними предприятиями, с собственными, что позволяет им делать инвестиции с минимальными затратами. Такой подход помогает как материнской, так и дочерней компании.

Успешный двусторонний подход требует от низкобюджетного бизнеса использования уникального бренда, такого как HSBC’s First Direct, или, по крайней мере, суббренда, такого как ING Direct. Отдельный бренд помогает сообщить, что меньшее количество услуг сопровождается более низкими ценами. Это также позволяет ожиданиям клиентов формироваться вокруг недорогой бизнес-модели, а не традиционной деятельности.Например, клиенты First Direct более удовлетворены своей сетью банкоматов, чем клиенты HSBC, хотя оба используют одни и те же машины. В то время как клиенты HSBC требуют банкоматов на каждом углу, клиенты First Direct, которые не ожидают такого большого количества банкоматов, рады их видеть.

Согласно общепринятому мнению, поскольку источники конкурентных преимуществ низкозатратного предприятия не совпадают с источниками конкурентного преимущества материнской компании, дочернюю компанию следует размещать отдельно. Создав независимое подразделение, устоявшаяся компания может начать работу со структурами, системами, персоналом и ценностями, которые отличаются от ее собственных.Благодаря своей независимости, низкозатратная операция будет более подотчетной и с меньшей вероятностью будет подавлена ​​беспокойством материнской компании по поводу того, что дочерняя компания каннибализирует свои продажи. Однако, как показывает пример авиакомпаний, независимые подразделения необходимы, но недостаточны для успеха двойной стратегии. Это потому, что совместное владение часто накладывает ограничения на низкозатратные операции. Например, профсоюзы не разрешали авиакомпаниям США выплачивать сотрудникам своих недорогих дочерних компаний такую ​​же низкую заработную плату, как у Southwest Airlines и JetBlue.Неудивительно, что этим дочерним компаниям не удалось добиться успеха.

Еще одним фактором, влияющим на низкозатратный бизнес традиционных операторов, является распределение ресурсов. Когда разрушители являются новыми предприятиями, они сталкиваются с рыночными испытаниями своих потребностей в капитале. Дочерние компании сталкиваются с внутренними процессами распределения ресурсов, которые оптимизируют различные критерии — как по законным причинам, таким как более высокая маржа и меньший риск, так и по незаконным, таким как власть и политика. Следовательно, родитель может закончить голоданием нового устройства.Помните, как Bausch & Lomb не предоставила начинающему бизнесу достаточно ресурсов для запуска разработанных ею одноразовых контактных линз? Новые линзы были дешевле, чем продаваемые тогда постоянные линзы B&L. Кроме того, их не нужно было хранить в растворах, которые приносили прибыль материнской компании. Поэтому B&L оставила поле для Johnson & Johnson открытым, чтобы начать новый прибыльный бизнес.

Двусторонняя стратегия дает результаты только тогда, когда низкозатратная операция запускается в наступлении, чтобы заработать деньги, а не как чисто защитная уловка, чтобы навредить дешевым соперникам.Компании должны позволить своим старым и новым предприятиям конкурировать друг с другом и включать оценки каннибализации в бизнес-модели и финансовые прогнозы. Создание Xiameter, созданное Dow Corning, является прекрасной иллюстрацией того, как компании должны использовать двусторонний подход. Несмотря на то, что в 2000 году компания Dow Corning занимала 40% мирового рынка силиконов, компания обнаружила, что в отрасль входят недорогие конкуренты. Вместо того, чтобы снижать цены, было решено открыть дешевый бизнес. Два года спустя, после сегментации рынка и выявления потенциальных клиентов, Dow Corning создала Xiameter.По сравнению с Dow Corning, которая продает 7000 продуктов, дочерняя компания продает только 350, и все они сталкиваются с острой конкуренцией со стороны игроков с низкими издержками, а также со стороны материнской компании. Ограниченный ассортимент Xiameter не позволяет ему съедать продажи своих родителей.

Двусторонняя стратегия дает результаты только тогда, когда низкозатратная операция запускается в наступлении, чтобы заработать деньги, а не как чисто защитная уловка, чтобы навредить дешевым соперникам.

Компания Xiameter обнаружила, что ей пришлось предлагать продукцию по ценам на 20% ниже, чем у Dow Corning, чтобы конкурировать с другими дешевыми игроками.Для этого он использует все тактики, описанные в книге. Вместо быстрых поставок Xiameter обещает дату отгрузки от семи до 20 дней с даты заказа, чтобы можно было запланировать производство своей продукции, когда фабрики Dow Corning простаивают. Он не предлагает никаких технических услуг, поэтому не инвестировал в сервисный центр. Чтобы поддерживать эффективность своей цепочки поставок, Xiameter продает только полные грузовики, цистерны или поддоны. Клиенты либо вводят заказы на веб-сайте, либо платят дополнительно 250 долларов за заказ по электронной почте или телефону.После установки дата отгрузки не может быть изменена, если покупатель не уплатит 5% комиссии; за срочный заказ взимается 10% -ная премия; Комиссия за отмену заказа составляет 5%. Такие правила упрощают планирование производства. Xiameter предлагает только 30-дневный кредит поставщика, что помогает сократить потребности в оборотном капитале, и устанавливает цены на продукты всего в шести валютах, чтобы ограничить валютный риск. В 2001 году объем продаж Dow Corning составил 2,4 миллиарда долларов; В 2005 году совокупные продажи Dow Corning и Xiameter составили 3,9 миллиарда долларов. Это увеличение помогло материнской компании превратить убыток в размере 28 миллионов долларов в 2001 году в прибыль в размере 500 миллионов долларов в 2005 году.Эта стратегия также помогла клиентам лучше оценить дополнительные преимущества, которые предоставляет Dow Corning, позволяя устанавливать более высокие цены.

Переход к завоеванию

Если нет синергии между традиционным бизнесом и бизнесом с низкими издержками, компаниям следует рассмотреть два других варианта: они могут переключиться с продажи продуктов на продажу решений или, как бы радикально это ни звучало, превратиться в игроков с низкими издержками.

Перейти к решениям.

Поскольку игроки с низкими издержками превращают основные продукты или услуги традиционных операторов в товары, существующие компании могут добиться успеха, продавая решения.Предлагая продукты и услуги в виде интегрированного пакета, компании могут расширить сегмент рынка, который готов платить больше за дополнительные преимущества. Решения имеют несколько преимуществ: они включают большой сервисный компонент, поэтому сложно оценить качество решений, предоставляемых различными компаниями. Со временем продавец приобретает глубокое понимание бизнес-процессов клиента, поэтому смену поставщиков для покупателя сложно и дорого. Более того, поскольку у дешевых игроков ограниченный ассортимент продукции и возможности обслуживания, они не могут предлагать решения.

Несмотря на популярность этой стратегии, осуществить переход сложно. Многие компании, такие как Boots, Compaq, Xerox и Unisys, не добились успеха, потому что считали, что продажа решений требует модификации существующих бизнес-моделей, а не их преобразования. Большинство компаний рассматривают продажу решений как способ продать больше товаров по более высоким ценам. Они разрабатывают комбинации продуктов и услуг, которые работают более или менее безупречно, и называют их решениями. Затем они ищут клиентов, у которых есть проблемы, чтобы найти решения.Это никогда не работает. Хороший поставщик решений начинает с работы с клиентами, чтобы понять их проблемы, прежде чем разрабатывать решения.

Продажа решений требует от компании управления процессами клиентов и увеличения их доходов или снижения затрат и рисков. Возьмем, к примеру, подразделение горнодобывающих услуг австралийского гиганта Orica (бывшее подразделение взрывчатых веществ ICI Australia), которое продает взрывчатые вещества каменоломням. Чтобы организовать взрыв, специалисты в течение нескольких дней просверливают отверстия в забоях горных пород.Ямы заполняются упакованной взрывчаткой в ​​день взрыва, что может занять до пяти часов. Зарядка взрывчатки часто является гонкой на время, поскольку время подрыва ограничено. Затраты на бурение и взрывные работы составляют значительную часть эксплуатационных расходов карьера. Из-за строгого контроля за хранением и обращением со взрывчатыми веществами компании обычно заказывали взрывчатку, достаточную для одного взрыва, которую Orica доставляла в назначенный день.

Когда на рынок вышли новые конкуренты, начав ценовую войну, которая не имела никаких признаков ослабления, Orica превратилась в поставщика решений.Все началось с поставок эмульсионных взрывчатых веществ наливом. После того, как заказчик разместил заказ, мобильная производственная установка, содержащая промежуточные химикаты, прибыла в карьер, смешала химикаты на месте и доставила взрывчатое вещество в предварительно пробуренные взрывные скважины. Orica нарисовала профили скальных пород с помощью лазеров, чтобы определить лучшие места для бурения, превратив взрывные работы из неопределенного искусства в точную науку. Большая консистенция эмульсионных взрывчатых веществ и лучшее расположение скважин требовали от карьеров бурения меньшего количества взрывных скважин, что снижало затраты.Благодаря лучшим взрывам повысился и выход горной породы, что снизило затраты на последующую переработку. Со временем компания Orica предложила клиентам вместо взрывчатки предоставлять щебень. Теперь он выставляет счет клиентам в зависимости от количества доставленного щебня.

Став поставщиком решений, компания получила значительные преимущества. Поскольку Orica продает взрывчатые вещества как часть услуги, цена продукта менее прозрачна. Кроме того, решения для взрывных работ требуют от компании интеграции нескольких продуктов и услуг, поэтому ее средний объем продаж больше, чем при продаже только взрывчатых веществ.Поскольку Orica управляет взрывами на нескольких объектах клиентов, она расширила свою компетенцию и знания. Тем временем заказчики стали больше зависеть от решений компании по взрывным работам, потому что они перестали вкладывать средства в этот процесс.

Перейти на недорогие модели.

Теоретически компания может рассмотреть возможность перехода от высокозатратной бизнес-модели к низкозатратной. На практике такая трансформация маловероятна, поскольку у действующего оператора будет прибыльный, хотя и сокращающийся, бизнес, который придется поддерживать.Более того, переход на низкозатратную бизнес-модель означает приобретение возможностей, отличных от существующих компетенций компании. Трудно представить, чтобы у многих лидеров рынка хватило смелости для этого.

Но никогда не сомневайтесь в силе примера. Одна компания успешно осуществила такую ​​трансформацию, и ваша организация может стать второй. В 1991 году Майклу О’Лири пришлось обратить внимание на Ryanair, убыточную, высокозатратную традиционную авиакомпанию. Авиакомпания придерживалась стратегии рекламирования цен несколько ниже, чем у флагманского перевозчика Ирландии Aer Lingus.О’Лири понимал, что успех зависит не от того, чтобы быть дешевле на 10%, а от того, чтобы быть дешевле на 80–90%, и считал, что это возможно только в том случае, если Ryanair трансформируется. О’Лири принял несколько непростых решений, чтобы превратить Ryanair в одну из ведущих бюджетных авиакомпаний Европы. Он заменил весь парк самолетов, состоящий из 14 типов самолетов, на парк самолетов Boeing 737. Вместо того, чтобы работать из второстепенных аэропортов, Ryanair начала работать из второстепенных городов, таких как Торп, в 65 милях от Осло; Шар-Леруа, в 37 милях от Брюсселя; и Бове, в 35 милях от Парижа.Некоторые из этих аэропортов не только взимали более низкие сборы, но и платили Ryanair за полеты в них. По подсказке О’Лири Ryanair перестала принимать заказы через туристических агентств и перешла на прямое бронирование, сначала через колл-центры, а затем через Интернет.

Авиакомпания предприняла еще несколько шагов, чтобы переделать себя. Он отказался от бизнес-класса, чтобы сосредоточиться на клиентах эконом-класса и отдыхающих. Она перестала подавать бесплатные блюда и напитки на рейсах, вместо этого сделав их доступными для покупки — шаг, который позволил авиакомпании сократить количество обслуживающего персонала на каждом рейсе с пяти до двух.Ryanair устранила распределение мест, чтобы ускорить посадку, и прекратила перевозку грузов, что сократило время оборачиваемости самолетов с 45 до 25 минут. Он также упростил наземные службы, разработал подробные инструкции по обслуживанию и передал то и другое. В настоящее время Ryanair эксплуатирует 103 самолета и выполняет более 300 маршрутов с 15 европейских баз. В 2005 году у авиакомпании был самый высокий показатель своевременности прибытия (90% из всех европейских авиакомпаний), она потеряла меньше всего багажа и меньше всего отменяла рейс.За 12 месяцев, закончившихся 31 марта 2006 г., Ryanair перевезла 35 миллионов пассажиров, что на 26% больше, чем в предыдущем году. Его выручка составила 2,1 миллиарда долларов, что на 28% выше, чем в предыдущем году, и принесла прибыль после уплаты налогов в размере 387 миллионов долларов. Важно отметить, что Ryanair сократила расходы (без учета затрат на топливо) на 6% в 2005–2006 годах, показывая, что О’Лири все еще творит свою магию низкой стоимости. • • •

Недорогие игроки продолжат расти, и некоторым это удастся. Однако всегда будут два типа потребителей: те, кто покупает на основе цены, и те, кто неравнодушен к оценке.Следовательно, всегда найдется место как для игроков с низкими издержками, так и для предприятий с добавленной стоимостью. Сколько места будет у каждого, зависит не только от отрасли и предпочтений клиентов, но и от стратегий, применяемых традиционными предприятиями. Если традиционные операторы не смогут быстро и эффективно бороться с дешевыми конкурентами, они не смогут винить в своей неудаче никого, кроме самих себя.

Рост за пределами преимущества низкой стоимости: как Китайская Народная Республика может избежать ловушки среднего дохода

Экономический успех Китайской Народной Республики (КНР) за последние три десятилетия принес с собой новые проблемы.При валовом национальном доходе (ВНД) на душу населения (ВНД) в 2011 году в размере 4930 долларов КНР только что преодолела порог статуса страны с уровнем дохода выше среднего, и ей еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем стать страной с высоким уровнем дохода. Но с повышением заработной платы и старением населения рост будет все больше стимулироваться повышением производительности за счет инноваций и модернизации промышленности — КНР необходимо перейти от низкозатратной экономики к высокодоходной экономике. Более того, быстрый рост выявил ряд структурных проблем, в частности, экономический дисбаланс, растущее неравенство, ограниченность ресурсов и ухудшение состояния окружающей среды.Если не решить эти проблемы, они могут помешать усилиям КНР по продвижению к экономике с высокой добавленной стоимостью и увеличить риск попадания в то, что все чаще называют «ловушкой среднего дохода».

Страны с низкими доходами обладают значительным резервом избыточной рабочей силы, что ограничивает рост заработной платы при расширении городского промышленного сектора и сектора услуг. Фирмы используют низкоуровневые, устоявшиеся технологии, которые легко импортируются и осваиваются на местном уровне, и конкурируют с ними по низкой цене. По достижении среднего дохода резерв избыточной рабочей силы сокращается, а заработная плата быстро растет.Страны должны модернизировать промышленность и услуги за счет инноваций для повышения производительности труда — переходя от экономики с низкими издержками к экономике с высокой добавленной стоимостью. Если они этого не сделают, экономика окажется в ловушке: больше не сможет конкурировать со странами с низким уровнем дохода, но не сможет конкурировать со странами с высоким уровнем дохода.

Для перехода от экономики с низкими издержками к экономике с высокой добавленной стоимостью требуется критическая масса фирм с сильными стимулами к инновациям, а также правительство, которое должно создать благоприятную среду, которая включает следующие ключевые элементы:

• макроэкономическая, политическая и социальная стабильность;
• адекватных государственных инвестиций в инфраструктуру и человеческий капитал;
• хорошо функционирующая рыночная система, которая предоставляет ценовые сигналы, поощряет конкуренцию, защищает инвесторов и способствует торговле; и
• хорошо продуманная промышленная политика.

Чтобы избежать ловушки среднего дохода, КНР нужна стратегия развития, которая позволила бы ей выйти за пределы преимущества низкой стоимости и перейти от экономики низкой стоимости к экономике высокой стоимости. Эта стратегия должна включать следующую повестку дня:

• активизация инноваций и модернизация промышленности путем усиления стимулов предприятий к инновациям, создания благоприятной среды для инноваций, инвестирования в человеческий капитал и перехода к экономике, основанной на знаниях;
• углубление структурной реформы, в частности реформы предприятий, рынков труда и земли, финансового сектора и налоговой системы;
• развитие услуг и урбанизация;
• сокращение неравенства доходов, чтобы сделать рост более инклюзивным;
• поддержание макроэкономической и финансовой стабильности;
• продвижение зеленого роста для сохранения ресурсов и защиты окружающей среды; и
• укрепление международного и регионального экономического сотрудничества.

Обзоры

‘В этом отчете содержится глубокий анализ ключевых проблем развития, стоящих перед Китайской Народной Республикой сейчас и в предстоящие годы, а также обсуждаются варианты политики и конкретные меры для решения этих проблем. Я уверен, что это значительно обогатит текущие политические дискуссии по вопросу о том, как избежать ловушки среднего дохода в [Китайской Народной Республике], и даст информацию для разработчиков политики ». — Цзя Кан, директор Института финансовых исследований Министерства финансов Китайской Народной Республики

«Ловушка среднего дохода — очень актуальная проблема для Китайской Народной Республики.Этот отчет очень своевременен и внесет большой вклад в политические дискуссии в [Китайской Народной Республике] и других странах ». — Джастин Ифу Линь, профессор Национальной школы развития Пекинского университета; бывший главный экономист Всемирного банка

Метод максимума-минимума — узнайте, как создать модель высокой-низкой стоимости

Что такое метод максимума-минимума?

В учете затрат метод «высокая-низкая» — это метод, используемый для разделения смешанных затрат на постоянные и переменные затраты. Фиксированные и переменные затраты. Затраты могут быть классифицированы несколькими способами в зависимости от их характера.Один из самых популярных методов — классификация по. Хотя метод «высокий-низкий» прост в применении, он редко используется, поскольку может исказить затраты из-за его зависимости от двух крайних значений из заданного набора данных.

Формула метода High-Low

Формула для разработки модели затрат с использованием метода high-low выглядит следующим образом:

После определения переменных затрат на единицу:

Фиксированные затраты = Самая высокая стоимость деятельности — (Переменная стоимость на единицу x Наивысшая единица деятельности)

или

Фиксированная стоимость = Самая низкая стоимость деятельности — (Переменная стоимость на единицу x Самая низкая единица деятельности) Модель затрат после использования метода высокой-низкой будет следующей:

Модель затрат = фиксированная стоимость + переменная стоимость x единичная активность

Пример метода высокой-низкой

Менеджер отеля хотел бы разработать модель затрат для прогнозирования будущих затрат на содержание отеля.К сожалению, единственные доступные данные — это уровень активности (количество гостей) в данном месяце и общие затраты. . Будучи новым сотрудником компании, менеджер поручает вам предвидеть расходы, которые будут понесены в следующем месяце (сентябрь).

Он ожидает, что количество гостей в сентябре составит 3000 человек.Используя набор данных ниже, разработайте модель затрат и спрогнозируйте затраты, которые будут понесены в сентябре.

Использование метода high-low:

Примечание: важно выбирать максимальные-низкие значения из единиц (т. Е. Количество гостей) и нет. итого стоит руб. Количество единиц определяет общие затраты. Например, обратите внимание, что максимальная общая стоимость составляет 454 255 долларов, что соответствует уровню активности 4323.Однако правильные максимальные и минимальные значения взяты из независимой переменной (переменной, которая прогнозирует затраты). В таком случае максимальное и минимальное количество гостей составит 4545 человек в мае (общая стоимость: 371 225 долларов США) и 1500 человек в январе (общие затраты: 143 000 долларов США).

Учитывая переменные затраты на количество гостей, теперь мы можем определить наши постоянные затраты.

Использование высокой стоимости активности:

Фиксированная стоимость = 371225 долларов США — (74,97 долларов США x 4545 долларов США) = 30 486,35 долларов США

Использование низкой стоимости активности:

Фиксированная стоимость = 74,450 долларов США — (105450 долларов США — (105450 долларов США — (74,450 долларов США — 4545 долларов США))97 x 1000) = 30 480 долларов США

Использование высоких или низких затрат на деятельность должно дать примерно одинаковое значение фиксированных затрат. Обратите внимание, что наша фиксированная стоимость отличается на 6,35 доллара в зависимости от того, используем ли мы высокую или низкую стоимость активности. Это номинальная разница, и выбора фиксированной стоимости для нашей модели затрат будет достаточно.

Модель затрат для отеля = 30 480 долларов США + 74,97 долларов США x количество гостей

Таким образом, ожидаемые расходы на сентябрь будут:

Стоимость сентября = 30 480 долларов США + 74 доллара США.97 x 3000 = 255 390 долларов США

Преимущества метода высокого-низкого

Метод высокого-низкого — это простой способ разделения постоянных и переменных затрат. Требуя только двух значений данных и некоторой алгебры, бухгалтеры могут быстро и легко определить информацию о поведении затрат. Кроме того, метод «высокий-низкий» не использует и не требует каких-либо сложных инструментов или программ.

Недостатки метода

Из-за простоты использования метода высокого-низкого для понимания взаимосвязи затрат и деятельности Расчет затрат на основе активности Расчет затрат на основе активности является более конкретным способом распределения накладных расходов на основе «операций». что на самом деле способствует увеличению накладных расходов.Деятельность заключается в том, что не учитываются мелкие детали, такие как изменение затрат. Метод «высокий-низкий» предполагает, что постоянные и переменные затраты на единицу постоянны, что не так в реальной жизни. Поскольку в расчетах используются только два значения данных, вариации затрат не учитываются в оценке.

Еще одним недостатком метода «высокая-низкая» является доступность более эффективных инструментов оценки затрат. Например, регрессия наименьших квадратов — это метод, который учитывает все точки данных и создает оптимизированную оценку затрат.Его можно легко и быстро использовать для получения значительно более точных оценок, чем метод «высокий-низкий».

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком услуг глобального аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вы обретете необходимую уверенность в своей финансовой карьере.