Удаленная работа в тренде

Технологический прогресс неумолимо ворвался в нашу жизнь! Сейчас без труда, не напрягаясь, можно общаться по интернету по всему миру, можно совершать покупки и осуществлять платежи онлайн, можно покупать билеты и заказывать еду на дом. Но, это ещё не всё! Мы научились работать удалённо! Удалённая работа в России стала уже сильно востребована и продолжает становиться основным трендом последнего десятилетия.

Как часто Вам казалось, что будни — это бесконечная череда, сменяющихся друг за другом дней? Из которых большая часть времени это: дорога на работу, пробки, работа и снова пробки по пути домой. Признайтесь, Вам напоминало это бесконечный замкнутый круг? И вот, наконец, Вы дома, но времени осталось только на то, чтобы поужинать привести себя в порядок. На семью, на то, чтобы побыть с близкими и любимыми почти уже не остаётся времени! Потом снова работа — какие-то трения между руководством и подчинёнными, вечно жалующиеся коллеги, либо наоборот те, кто любит на работе поболтать на разные не рабочие темы, шумно смеяться и отвлекать от подготовки важного отчёта. Всё это вываливается в стресс и хронический фактор усталости.

Задумывались ли Вы о том, что всё может быть по-другому? Что работать можно не только в офисе, но и в любом удобном для Вас месте? Наверняка задумывались и даже знаете, что теперь это стало возможным! А рассматривали ли Вы конкретно для себя вариант удалённой работы или организацию бизнеса с удалёнными сотрудниками? Только честно! Кажется ли Вам это вполне реальным и даже выгодным? Настолько выгодным, что можно не только сохранить уже имеющиеся показатели, но и увеличить за счёт экономии на трудовых и временных ресурсах?!

Мы ответим за Вас данный вопрос. Да, всё это именно так!

Компании с удаленными сотрудниками

Всё чаще компании стали принимать на работу сотрудников из других регионов – работать дистанционно. Или, переводят часть своих работников на удалённую работу.

В наше время есть немало компаний с удалёнными сотрудниками, как небольших, так и крупных, которые в какой-то момент поняли, что если есть технологии, позволяющие организовать удалённую работу, то почему бы этим не воспользоваться?! Такие крупные компании, как IBM, eBay, Cisco, Merсedes-Benz успешно привлекают удалённых сотрудников. 

Работать удалённо, отличная возможность для людей, которые не могут целый день находится в офисе. Это могут быть женщины, находящиеся дома по уходу за ребёнком или просто желающие побольше побыть с детьми и близкими. Также, это люди, которые имеют ограниченные возможности.

Кроме того, для многих компаний, это ещё и выгодно. Можно сэкономить на рабочем месте и его оснащении. Кроме того, можно экономить на заработной плате. Зачастую, 

удалённые работники получают заработную плату среднюю по своему региону. Если брать Москву и Санкт-Петербург, это разница в заработной плате, как минимум в 2-3 раза.

Организация дистанционного менеджмента

Следующий вопрос, который возникает — как организовать удалённый менеджмент и что может помочь в этом? 

А помочь в этом может CRM-система — система по автоматизированному управлению, созданная для наиболее эффективного взаимоотношения с клиентами, и для контроля поставленных целей и задач сотрудниками. Современные и наиболее продвинутые CRM — это, своего рода, полностью автоматизированное рабочее пространство, для полноценной работы из любого места, где есть доступ к интернету.

Через CRM, если подключить к ней ip-телефонию, можно совершать и принимать звонки и это может быть дешевле стационарной телефонии. CRM можно синхронизировать с почтовыми серверами и собирать все деловые письма в одном месте, где их потом будет быстро найти и можно быть уверенным, что ни одно важное для Вас письмо не пропадёт и не потеряется!

В CRM можно общаться с коллегами, делиться идеями, раздавать поручения и принимать готовую работу. Проконтролировать, всё ли в порядке можно хоть лёжа в гамаке на берегу моря, поскольку пользоваться современными CRM можно не только с компьютера, но и с планшета и телефона.

Только представьте, как это облегчит жизнь всегда занятому руководителю, сколько сэкономит времени и нервов! Не нужно каждый раз высказывать сотруднику о невыполненном, по забывчивости, поручении! Достаточно создать задачу и поставить её на автомат в типовых случаях, а также отметить, что задача будет считаться выполненной только после одобрения руководителем. А сделать это можно всего лишь в пару кликов!

Контроль за работой удалённых сотрудников

Как же осуществлять контроль удалённых сотрудников? Не расслабит ли их удалённая работа? 

Очень просто! Разработчики CRM, именно для этого, сделали в них ряд удобных функций! Сотрудник может открывать и закрывать рабочий день, отчитываясь там же, почему он опоздал или не вернулся вовремя с обеда. Можно просматривать всё, что сотрудник делал в CRM, вплоть до минут. Если показатели низкие, с помощью CRM можно даже понять — почему именно! Может быть сотрудник звонит только старым клиентам и мало добавляет новых. Может быть удалённый работник тратит мало времени на переговоры или наоборот, много разговаривает с неперспективными клиентами. Или забывает позвонить после отправленного КП, а может даже забывает отправить. CRM всё это позволит выявить и легко организовать рабочий процесс, построенный в Вашей компании. После того, как процесс налажен Вы можете легко его контролировать, тратя при этом меньше времени и находясь при этом где угодно.

С помощью CRM можно легко подготовить нового сотрудника и быстро ввести его в должность, не отрываясь для этого на его обучение, либо поиск человека, который будет обучать новичков. В CRM можно разместить базу знаний, необходимых для нужной должности и удалённый сотрудник, также в удобной для себя обстановке, сможет изучить весь необходимый материал и, даже может подтвердить полученные знания, если Вы разместите в системе квалификационные тесты.

Давайте разберёмся что сотрудник будет делать в CRM:

• звонить;
• писать письма;
• решать задачи;
• составлять документы;
• оформлять сделки и счета;
• общаться в чатах и социальных сетях и другое…

Мы не перечислили что-то из функционала Вашего менеджера? Вы всегда (по согласованию) можете установить на компьютер удалённого сотрудника программное обеспечение, которое контролирует работу, но в большинстве случаев, это излишняя мера, т.к. нужно учиться доверять людям и смотреть на конечный результат. 

Вопрос контроля должен смещаться в сторону мотивации. Это значит, что Вы сразу ставите измеримые цели перед удалённым сотрудником и для всех сторон становится всё понятно. 

Пример 
У менеджера по продажам главная мотивация — это заключение новых сделок. Есть сделки — есть и результат в виде прибыли для компании и зарплаты для сотрудника.
Но до сделок может пройти много времени и в промежутках между сделками можно дополнительно контролировать ключевые показатели (кол-во звонков, КП, встреч и.т.д.)
У программиста главная мотивация — выполнить поставленную задачу. Речь может быть о создании программы или алгоритма. У таких специалистов всё просто посчитать, т.к. на выходе либо продукт, либо кол-во потраченных часов на решение задач.

У логиста главная мотивация — это бесперебойность работы. Нет ошибок и начисляется оклад с премией. Есть проблемы и если вина сотрудника доказана, то премия не начисляется.

Как мы видим, для разных специальностей можно использовать удалённую работу без потери эффективности. Преимущество Битрикс24 в том, что процесс можно наладить так, что руководителю будут приходить допускаемые сотрудником, ошибки в нужный момент времени.

Удалённая работа — это выгодно

А теперь поговорим об экономии! Для многих компаний, организация дистанционной работы — это ещё и выгодно. Удалённое сотрудничество выгодно, для компании так как это:

Сокращение расходов.

 

По проведённым независимым исследованиям можно сказать, что на одном только сотруднике можно экономить 170 тыс. в год ежегодно, при переходе на удалённую работу и соответствующем ПО. Среднестатистическая организация из 10 человек, при переходе половины из них на удалёнку, может экономить 3 % прибыли за счёт аренды помещения.

Можно сэкономить на рабочем месте и его оснащении. Существенный вклад в экономию, за счёт организации удалённой работы сотрудников, вносит то, что не нужно приобретать недешёвое компьютерное и другое офисное оборудование и программное обеспечение. 

Возможность нанять лучших работников

Бывает, что кандидат на вакансию очень подходящий, но проблема в том, что он живёт в другом городе и не согласен на переезд. Организация удалённой работы решит это неудобство!

Возможность работать с людьми по всей России

Очень много компаний, центральный офис которых находится в одном городе, а филиалы раскиданы по России. Очень удобно, когда в компании есть менеджеры по работе с клиентами и инженеры, которые работают из регионов. Так можно привлечь больше клиентов так как нет ограничения по территориальному признаку!

Плюсы удалённой работы для сотрудника

1) Экономия времени

Удалённая работа, как минимум, даёт в день 2 часа личного времени в день. А это 10 часов в неделю, 44 часа в месяц!

2) Комфортные условия

Возможность работать из любого места расширяет зону комфорта работника. При удалённой работе можно работать в привычных для себя условиях и организовать всё с максимальным комфортом. Никто не поругает за чашечку кофе на столе и отсутствие дресс-кода.

Не будет войн из-за кондиционера — в офисе кому-то всегда бывает жарче или холоднее. А если кондиционер работает прямо над рабочем местом, то это гарантированные проблемы со здоровьем.

Работать можно будет и из дома, и на дача и в кафе. Без привязки к стационарному рабочему месту будет больше гибкости. Не нужно будет согласовывать индивидуальный график, чтобы успеть забрать ребёнка из садика или школы.

Всё это повышает производительность труда и отдачу от выполняемой работы. Замечено — многие сотрудники работают эффективнее вне офиса.

3) Сокращение стресса

Доказана, что удовлетворённость сотрудника пропорциональна времени, которое он тратит на путь до работы: чем меньше уходит времени на дорогу, тем больше работа доставляет удовольствия. Не нужно стоять в пробках и участвовать в офисных сплетнях и баталиях. Уровень стресса снижается, а соответственно, повышается работоспособность, мотивация и лояльность.

Облачные технологии —это будущее, как офисных, так и удалённых работников!

Главное при работе с удалёнными сотрудниками — это всегда быть на связи и иметь возможность созваниваться в любое время, если потребуется уточнить важную информацию. Можно устраивать удалённые совещания и онлайн-конференции. Какие-то вопросы можно уточнить по e-mail или через мессенджеры.

Качества удалённого работника

Качества, которыми должен обладать удалённый сотрудник:

• Дисциплинированность;
• Ответственность;
• Целеустремлённость;
• Высокая степень самоорганизации;
• Инициативность; 
• Хорошая степень мотивации;
• Любовь к своей работе.

Подводные камни удалённой работы

Сотрудник работает наиболее эффективно, если имеет полноценный отдых, а также работнику необходимо иметь время для общения с семьёй и близкими, иметь какое-то увлечение или хобби. Всё это необходимо для его физического и психического здоровья, а также морального удовлетворения. Удалённый сотрудник имеет для этого необходимое время, ведь ему не нужно добираться до работы и стоять в пробках.

Так почему процент удалённых сотрудников не велик? Почему те, кто переходят на удалёнку, зачастую увольняются и снова возвращаются в офис? Ведь казалось бы – одни плюсы, а у сотрудника куда-то пропадает запал, ухудшатся ответственность и мотивация к работе.

Что же важно учесть при организации рабочего процесса удалённого сотрудника? Каким образом избежать недовольства между таким работником и руководителем?

Причина, по которой работник, перейдя на удалённую работу, через какое-то время теряет энтузиазм такая, что дома сотрудник начинает чувствовать себя в изоляции, оторванным от коллектива и рабочей атмосферы, корпоративных мероприятий.

Здесь перед руководителем встают вопросы:

• Как зарядить удалённых сотрудников энтузиазмом;
• Как сделать так, как сделать так, чтобы удалённые работники почувствовали себя одним целым со всем коллективом;
• Как выстроить мотивацию;
• Как всё организовать, чтобы наблюдать за выполнением задач и иметь картину по выполняемым и выполненным поручениям.

Организация эффективной дистанционной работы

Перейдём к тому, что поможет в эффективной организации удалённой работы:

1) Правильно выстроенные взаимоотношения.

Как только появился удалённый сотрудник, конечно же хочется, чтобы он поскорее стал полноценным работником. Для этого нужно выстроить правильные отношения как в коллективе, так и с клиентами.

В этом помогут эффективные средства коммуникации. Чем лучше и плодотворнее руководитель будет общаться с сотрудниками, тем чётче им будут понятны и близки устремления и задачи компании!

Крайне необходимо, чтобы у удалённого сотрудника не возникало недоверия к компании или к руководителю. Также важно доверие к коллегам. Это создаёт внутреннюю эмоциональную связь и приверженность целям компании, принадлежность к коллективу. Таким важным фактом нельзя управлять при помощи должностных инструкций и предписаний.

Для этого находите время для общения с удалёнными коллегами и не только на рабочие темы. Проявляйте искренний интерес к жизни сотрудника и его проблемам. Общайтесь по проектам в чате или создавайте онлайн-конференции, где удалённый сотрудник, как полноценный член коллектива, сможет изложить своё отношение к ситуации или проблеме, поделится идеей.

2) Внутрикорпоративная социальная сеть.

Хорошо поспособствует в создании эффективных взаимоотношений корпоративное социальное пространство.

Тогда, кроме рабочих вопросов люди смогут создавать группы по интересам и своим предпочтениям. Таким образом можно объединять в группы и по рабочим задачам.

Если есть такая группа, в которой работники работают над совместным проектом, то это даст более близкое общение. Чаты, онлайн-конференции, вебинары помогут новичку быстрее влиться в работу и почувствовать себя частью коллектива. 

3) Мотивация.

Наверняка, каждый руководитель хотел бы, чтобы его сотрудники были мотивированны и наполнены энтузиазмом к работе, придерживались бы общих целей компании. Тут главное, не навязывать свои приоритеты по мотивации. Шкала ценностей одна, но все люди разные и в разные жизненные периоды, находятся на разной ступени ценностей.

Стоит отметить о том, что людям свойственно стремиться к разным целям — профессиональным и личным. Также люди делятся на тех, кому важно само наполнение работы, общение с клиентами, коллегами, возможность самовыражения. И, на тех, кому важен конечный результат и возможность получить признание. К какой бы категории не относились ваши работники, работа должна нравиться и выполняться с желанием. Самое важное здесь это ­— удовлетворение от самой работы.

Не забывайте, ваш работник, возможно сидит целый день один, в четырёх стенах и ему нужна специальная мотивация. Есть внешняя мотивация, когда руководство побуждает выполнять работу и та мотивация, которая идёт изнутри. Когда что-то делается не потому, что надо, а потому, что это нравится и хочется самому делать, это интересно.

Многие современные компании давно поняли, работники с удовольствием работают в случае, когда могут иметь свободу действий, развиваться, получать новые знания. Также, важно во всех этих действиях видеть смысл, который переключается с ценностями работника. Человеку очень важно чувствовать себя полезным.

Нужно отметить следующее: какой бы деятельность не занимался Ваш сотрудник, имел бы он свободный график или нет, сколько бы часов в день не уделял работе, должна быть чётко организованная схема работы по каждому пункту. По этой схеме руководитель сможет задать нужные параметры соответствия качеству выполненных работ, просматривать динамику работы с задачами. Эта структурированная схема нужна при работе со всеми сотрудниками, в том числе и особенно важно — с удалёнными!

К примеру, по понедельникам сотрудник сдаёт выполненную работу, по средам планёрка, а по пятницам он даёт отчёт о проделанной работе за неделю. Задача руководителя — последовательно прописать все эти процессы и донести необходимость следования им.

Работники хорошо выполняют свои обязанности, когда точно знают, какие действия они должны совершить, какие предъявляются требования к работе, где найти всё необходимое для работы. Часто, вроде и инструкции есть и всё прописано, но наделе оказывается, что сотрудник ничего не понял или понял всё совсем не так. Сотрудник может додумывать то, что имел в виду руководитель. Мысли он не читает, а понять по поведению руководителя не может. Нужно обозначать задачи, которые необходимо выполнить удалённому сотруднику, точнее и понятнее и, уточнять ­­­— всё ли сотрудник понял, так как нужно.

Для удалённого сотрудника, также, как и офисного, нужно базовое обучение — ввод в должность, которое можно провести, к примеру, по скайпу или другую программу по коммуникациям. Можно рассказать ему о том, как эффективнее организовать свою работу. Предложить некий тайм-менеджмент, посоветовать, что можно почитать для развития личной эффективности, какие методики и техники можно использовать для своего развития. В общем, можно поделиться всем, что знаете для эффективной работы. Кроме того, нужно, чтобы в компании была база данных по обучению, где будут размещены необходимые материалы о компании, о Ваших продуктах и услугах.

В заключение скажем, что в ближайшем будущем число удалённых работников будет расти. Согласно проведённым исследованиям, через 5 лет, каждый пятый работник в России будет работать удалённо. Удалённая работа уже стала трендом, и не удивительно! Ведь это возможность нанять лучших работников, явная экономия на аренде офиса, привлечение клиентов со всех уголков мира и страны. Плюсов в данной организации бизнеса значительно больше, по сравнению с работой в обычном офисном формате. Умение эффективно сотрудничать с удаленными работниками, поможет получить серьезное конкурентное преимущество для предприятия и сможет обеспечить процветание бизнеса. 

При составлении статьи были использованы материалы и картинки с сайта 1С-Битрикс

Остались вопросы?
У Вас другие задачи или Вы не поняли как это сделать?

Facebook: удаленная работа — это будущее

Компания Facebook разрешила сотрудникам работать из дома после пандемии. Удаленная работа — это будущее, заявили в компании. Чтобы остаться на удаленке, сотрудникам Facebook нужно подать соответствующую заявку на одобрение менеджера.

Главы технологических компаний в Кремниевой долине поддержали переход на удаленную работу в 2020 году, а некоторые даже разрешили сотрудникам работать в таком режиме после пандемии, пишет BBC. Но по прошествии времени стали очевидны недостатки работы из дома.

В октябре генеральный директор Microsoft Сатья Наделла сказал, что отсутствие work-life balance при работе из дома приводит к тому, что люди чувствуют, будто ночуют на работе. При этом вице-президент Facebook Бринн Харрингтон считает, что некоторые работники «по-настоящему процветают» на удаленке.

«Например, родители, которые стали ближе к своим детям и счастливы сократить время в пути и оптимизировать рабочий день. Они рады работать из дома, — сказала Харрингтон. — Но у нас есть люди, которые жонглируют домашними обязанностями, у нас есть люди, живущие в маленьких квартирах с соседями. Они хотят вернуться в офис, и мы очень много работаем, чтобы как можно скорее сделать это возможным».

Facebook планирует открыть офисы в Кремниевой долине в начале мая, после более чем года работы из дома. Его крупнейшие офисы  будут заполнены не более чем на 50% как минимум до сентября.

Компания подчеркивает, что удаленка не означает экономии средств, но также намекнула, что удаленщики могут получать более низкую зарплату в зависимости от того, где они будут жить и работать. «Мы платим на основе местной стоимости рабочей силы на рынке, — объяснила Харрингтон. — Таким образом, оплата удаленных сотрудников будет варьироваться в зависимости от того, где они работают».

Удаленная работа. Отношения с работодателем

Меня переводят на дистанционный формат работы. Вправе ли работодатель принимать подобные решения самостоятельно? Какие законы регламентируют это? Как работодатель должен сообщить мне о введении нового формата трудовой деятельности? Нужно ли мне при этом ставить подписи в каких-то документах?

С середины весны этого года в ТК России была добавлена особая статья 312.1, регламентирующая новый тип отношений между сотрудником и работодателем в форме удаленной работы. Как известно, на этапе поиска работника работодатель сам определяет условия его трудовой деятельности, график работы, обязанности. Сотрудник при этом сразу ставит свою подпись под этими условиями, и удаленный формат труда может оказаться среди них. После оформления трудового договора работодатель может скорректировать рабочие условия, но лишь после составления письменного соглашения об этом с сотрудником (обозначено в ст. 72 ТК России).

Кроме того, ст. 74 упомянутого свода законов регламентирует, что по причинам, касающимся изменения организационных либо технологических условий работы (изменения в оборудовании и производственной технологии, изменение структуры производства и проч.), согласованные сторонами условия трудового договора невозможно сохранить, они могут быть скорректированы по одному решению работодателя без согласия сотрудника, кроме корректировки его трудовой функции. Об этих корректировках и причинах, сделавших их необходимыми, работодатель должен сообщить работнику письменно не позже чем за 60 дней до вступления в силу новых правил.

Можно ли мне не соглашаться на удаленную работу? При каких условиях это возможно? Какая предусмотрена ответственность за несоблюдение требований дистанционного труда?

Сотрудник имеет право не соглашаться на удаленную трудовую деятельность. Конкретные случаи, при которых сотрудник может написать отказ от дистанционного труда, в законодательстве не описаны. То есть и ответственности за отказ от удаленки законы не предусматривают. Но если удаленная трудовая деятельность становится организационной необходимостью согласно ст. 74 Трудового кодекса Российской Федерации, работник не может отказаться от предложения работодателя перейти на дистанционку. Если сотрудника по каким-то причинам не устраивает новый формат его работы, работодатель должен письменно предложить ему другую работу, с которой сотрудник может справиться с учетом состояния здоровья.

Если такая альтернатива отсутствует либо сотрудник отказался от предложения работодателя, возможно аннулирование трудового договора согласно п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК России.

У меня дома отсутствует требуемое для дистанционного труда оборудование. Обязан ли работодатель снабдить меня им или же все затраты должны ложиться на меня?

Ст. 22 ТК РФ гласит, что обеспечивать сотрудников техникой, инструментами, техническими документами и прочими средствами обязан работодатель. Но законодательство регламентирует возможность возмещения сотруднику издержек, которые связаны с их покупкой. Добавленные некоторое время назад положения ст. 312.3 ТК России регламентируют, что условия такого возмещения и эксплуатации техники работодателя отражаются в пунктах соответствующего договора либо допсоглашения. все статьи

Как оформить сотрудника на удалёнку

Работать без присутствия в офисе и без ущерба для дела могут многие специалисты — например, менеджеры по продажам, операторы кол-центра, программисты, маркетологи, бухгалтеры, юристы, журналисты, сотрудники службы поддержки и представители любых профессий, для выполнения функций которых достаточно иметь дома компьютер и интернет (SMM-менеджеры, таргетологи, модераторы и редакторы сайтов и так далее).

Для многих соискателей возможность работать из дома — преимущество. Особенно в новых пандемических реалиях. Запросы «удаленная работа», «работа на дому» — одни из самых популярных у пользователей hh.ru при поиске вакансий.

Удаленный формат работы выгоден и работодателю: можно экономить деньги на аренде офиса, оборудовании и специальной оценке рабочих мест. Даже на зарплате — если нанять специалиста из региона, где уровень зарплат заметно ниже, чем в вашем городе, и договориться с ним на меньшую зарплату, чем вам пришлось бы платить специалисту из вашего города. Есть исследования, которые показывают, что уровень вовлеченности в работу у удаленных сотрудников даже выше, чем у тех, кто работает в офисе.

На практике заключают разные договоры:

1. Договор гражданско-правового характера (подряда или оказания услуг). Но если в вашем случае есть признаки именно трудовых отношений, то это точно так же рискованно, как если бы сотрудник, оформленный по договору ГПХ, работал в вашем помещении. Мы подробно рассказывали про эти риски здесь.
2. Обычный трудовой договор, где местом работы указан адрес работодателя и никак не прописано, что работа будет дистанционной. Чаще всего так бывает просто из-за нежелания вникать в нюансы оформления удалёнки. Но этот вариант не в пользу работодателя — вы не сможете использовать преимущества трудового договора о дистанционной работе.
3. Особый трудовой договор — о дистанционной работе (ст. 312.1 ТК РФ).

Теоретически есть еще один вариант — договор о надомной работе (это тоже особое понятие согласно трудовому законодательству). Но, во-первых, он подходит не для любой удаленной работы, так как предполагается, что работник изготавливает на дому какую-то продукцию (шьет, мастерит и так далее). Во-вторых, юристы предупреждают, что у договора о надомной работе есть недостаток.

«Такая форма занятости, как надомный труд, постепенно вымирает, потому что она была разработана давно и правовые нормы о ней не обновлялись, хотя до 2013 года это был единственный вариант для работодателя, который нанимал работников для работы вне офиса», — поясняет Анна Иванова, руководитель практики трудового права АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры».

Кстати, не стоит думать, что если сотрудник не бывает на вашей территории, то его можно вообще никак не оформлять, потому что юридические риски ниже. Поскольку с такими сотрудниками обычно идет плотное взаимодействие по рабочим вопросам по электронной почте, им нетрудно доказать фактические трудовые отношения, предъявив переписку.

О том, как заключить обычный трудовой договор, мы рассказывали здесь. В чем же разница между этим вариантом и особым договором о дистанционной работе?

Дополнительные основания увольнения. В договоре о дистанционной работе можно установить дополнительные по отношению к указанным в законе основания увольнения (п. 1 ст. 312.5 ТК РФ). В обычном трудовом договоре это не допускается.

Это важно, потому что реальных возможностей контролировать дистанционных сотрудников у вас меньше, чем тех, кто работает на вашей территории. Если обычный сотрудник просто не придет на работу без уважительных причин, вы можете уволить его за прогул. А как быть, если ваш дистанционный сотрудник перестанет выходить на связь? Оформить прогул не получится, потому что прогул — отсутствие на рабочем месте, а человек работает дома и вообще в любом месте, где ему удобно. Поэтому специальное условие будет очень кстати.

Например, одна компания указала в трудовом договоре с дистанционным работником такие основания расторжения: нарушение порядка и срока предоставления отчетов о проделанной работе, изменение стратегии развития работодателя из-за неудовлетворительных результатов деятельности работника. За эти нарушения она и уволила работника. Суд согласился с законностью увольнения (Апелляционное определение Московского городского суда от 12.04.2017 № 33-4427/2017).

Проще с охраной труда. Проводить специальную оценку условий труда в отношении рабочего места дистанционного сотрудника не нужно. Это прямо установлено в законе (п. 3 ст. 3 Федерального закона от 28.12.13 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда»).

Обязанности работодателя по охране труда дистанционного сотрудника вообще ограничиваются всего тремя пунктами:

• такого сотрудника, как и любого другого, нужно страховать от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• дистанционного работника нужно ознакомить с требованиями охраны труда. Но не в любом случае, а только если он работает с оборудованием и средствами, которые ему рекомендовал или предоставил работодатель;
• если удаленный сотрудник получает травму во время работы или у него развивается профзаболевание, работодатель обязан эти случаи расследовать, как и несчастные случаи на производстве или профзаболевания обычных сотрудников.

У договора о дистанционной работе есть несколько особенностей.

Этот договор предназначен для случаев, когда сотрудник использует интернет для выполнения трудовых функций (то есть сама работа связана с интернетом) и для обратной связи с работодателем (ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ). Но это не значит, что заключить его можно только с представителями интернет-профессий.

«Даже если использование интернета происходит всего один час в неделю, а остальное время работа не связана с интернетом, все равно можно заключать трудовой договор о дистанционной работе», — объясняет Вячеслав Филиппов, эксперт по трудовому праву. По его словам, договоры о дистанционной работе часто заключают, например, с региональными торговыми представителями, хотя у них большую часть рабочего дня занимают разъезды по клиентам.

По словам Анны Ивановой, главный признак договора о дистанционной работе — то, что у работника нет рабочего места, находящегося под контролем работодателя.

В договоре обязательно нужно указать, что работа выполняется дистанционно. Туманной фразы о том, что сотрудник может работать удаленно, недостаточно. Написать можно, например, так:

Работник осуществляет выполнение трудовой функции вне места расположения работодателя (дистанционно).

Обычно еще дополнительно пишут, что местом выполнения работы является местонахождение работника, но это необязательно.

Нужно продумать и прописать в договоре порядок и сроки предоставления сотрудником отчетов о проделанной работе (ч. 8 ст. 312.2 ТК РФ).

Обязательно надо написать про оборудование, программное обеспечение, средства защиты информации (поскольку работа и взаимодействие по рабочим вопросам связаны с использованием интернета) и другие средства, которые использует работник. Потому что по закону всем необходимым для работы сотрудника должен обеспечить работодатель.

Возможны два варианта:

• всем этим его обеспечивает работодатель. Тогда нужно написать, что и в каком порядке, в какие сроки;
• сотрудник обеспечивает себя всем этим сам, но тогда нужно установить размеры, порядок и сроки выплаты работнику компенсации за использование его средств (ч. 8 ст. 312.2 ТК РФ).

Кстати, во втором случае можно указать в договоре, что сотрудник обязан использовать оборудование, программно-технические средства, средства защиты информации и иные средства, рекомендованные работодателем.

Например, вам нужно, чтобы человек работал в конкретных профессиональных программах и использовал определенные средства связи (конкретные мессенджеры и так далее). Вы можете его обязать это делать. Но если эти программы и другие средства платные, то вы должны ему компенсировать их приобретение либо организовать удаленный доступ к программе, которая установлена у вас во внутренней сети.

Если оборудования и средства предоставляете вы или хотя бы рекомендуете сотруднику, что ему применять, то нужно под роспись ознакомить его с требованиями охраны труда при работе с этим оборудованием и средствами.

Режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работник устанавливает себе по своему усмотрению (ч. 1 ст. 312.4 ТК РФ). Но в договоре можно установить «иное». Что это значит? Стандартное условие о режиме работы, например, с 9:00 до 19:00 с перерывом на обед кажется комичным, учитывая, что его выполнение на «дистанционке» очень трудно будет проконтролировать.

На практике пишут просто общее количество рабочих часов в неделю, а подробности — в зависимости от характера работы (надо ли вам, чтобы сотрудник всегда был на связи в ваши обычные рабочие часы или это не обязательно). Например, так:

• Режим рабочего времени и времени отдыха работник устанавливает самостоятельно.

Или:

• Работник должен быть доступен для связи с ним со стороны работодателя с использованием таких-то средств связи по будним дням в такой-то период (например, с 10:00 до 19:00).

Или:

• Режим рабочего времени и времени отдыха работник устанавливает самостоятельно, но с учетом того, что он должен быть доступен для связи с ним со стороны работодателя с использованием таких-то средств связи в такой-то промежуток времени в будние дни.

Только не забудьте указать, по какому часовому поясу будет определяться время, если вы с сотрудником находитесь в разных часовых поясах.

Можно обойтись без нее. То есть сотрудник может не передавать вам трудовую книжку для записи о работе и хранения, а если у этого сотрудника еще нет трудовой книжки, вы не обязаны ее ему заводить. Только про это нужно написать в договоре, если такого условия не будет, то трудовая книжка нужна, как обычно.

Если сотрудник живет в вашем городе, то не проблема встретиться с ним для подписания договора и остальных необходимых для приема документов. И не проблема договариваться о встрече каждый раз, когда надо подписать другие кадровые документы (например, заявление на отпуск и приказ об отпуске).

Но если человек живет далеко от вас в другом регионе, ситуация сложнее. Обмен по электронной почте или в мессенджерах обычными отсканированными копиями документов с подписью юридической силы иметь не будет. То есть трудовой договор так заключить нельзя — его условия просто не будут действовать. И кадровых документов в таком виде тоже всё равно что не существует, они не выдержат проверки трудовой инспекции. Нужна «живая» подпись.

Вариант с электронной подписью. Закон разрешает заключить договор о дистанционной работе «путем обмена электронными документами». Но это должны быть не просто отсканированные копии, а электронные документы, подписанные усиленной квалифицированной электронной подписью.

Электронная подпись — это не подпись в обычном понимании, а особая технология защищенной передачи, упрощенно говоря, «зашифрованных» файлов и их расшифровки. Такая подпись должна быть и у вас, и у сотрудника. Заказать ее можно в аккредитованном удостоверяющем центре (список есть здесь).

Кадровые документы, с которыми сотрудник должен быть ознакомлен под роспись, тоже можно отправлять с электронной подписью, это приравнивается к бумажному оригиналу.

В течение трех дней после заключения трудового договора с помощью электронной подписи вы должны отправить сотруднику заказным письмом оформленный надлежащим образом экземпляр этого договора на бумаге (с подписью и печатью со своей стороны). То есть у него должен быть не только электронный, но и обычный бумажный вариант.

Вариант без электронной подписи. Когда работодатель и работник не хотят заводить себе электронную подпись и при этом находятся слишком далеко друг от друга для очных встреч, они обмениваются оригиналами подписанных документов заказными письмами, а всю кадровую документацию работник подписывает вживую при случае, когда есть возможность приехать.

Только нужно понимать, что у такого варианта есть риски: если придет с проверкой трудовая инспекция и у вас в этот момент не окажется оригинала какого-либо кадрового документа, подписанного дистанционным сотрудником (он еще не дошел до вас по почте), и обмена электронными документами с электронной подписью с ним тоже не было, то вам грозит ответственность за нарушение трудового законодательства. И если возникнет трудовой спор с самим сотрудником, а вы не сможете доказать какой-либо факт документом с его «живой» подписью либо электронным документом с электронной подписью, вы рискуете проиграть. Хотя иногда в таких случаях суды встают на сторону работодателя.

«Судебная практика допускает обмен кадровыми документами по интернету без электронной подписи, если это было заранее письменно оговорено», — объясняет Анна Иванова, руководитель практики трудового права АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры». Поэтому стоит сразу прописать такой порядок обмена кадровыми документами в договоре. Правда, на сам договор этот способ не распространяется — в любом случае нужен или бумажный оригинал договора с настоящими подписями, или электронный документ с электронной подписью (напоминаем, во втором случае сотруднику надо отправить еще и бумажный оригинал).

Кстати, обмениваясь по почте оригиналами документов с работниками, используйте такой вид отправления, как заказное письмо с уведомлением о вручении, и не забывайте делать опись вложения. По словам Анны Ивановой, основная проблема дистанционной работы — это как раз риски коммуникации с работником в случае конфликта.

«Зачастую работодатели добросовестно высылают работнику значимые документы, но забывают сделать их опись. Потом в суде работник заявляет о том, что получил от работодателя чистый лист бумаги, а работодатель никак не может доказать, что это был, например, приказ об увольнении», — говорит Анна Иванова.

Минтруд России придерживается мнения, что договор о дистанционной работе с иностранцем либо с российским гражданином, который живет за границей, заключать нельзя, в этих случаях подходят только договоры гражданско-правового характера. Аргументы: российское трудовое законодательство действует только на территории нашей страны. Министерство разъяснило это в письмах от 07.12.2016 № 14-2/ООГ-10811 и от 16.01.2017 № 14-2/ООГ-245.

Юристы эту позицию не разделяют, хотя на практике в таких случаях чаще встречаются гражданско-правовые договоры (возможно, как раз из-за мнения Роструда).

Кстати, еще нужно учитывать, что тот, кто постоянно или преимущественно (по 183 дня и более в течение 12 следующих подряд месяцев) живет за пределами России, не считается ее резидентом для целей уплаты налогов. Доходы от работы, которую он выполняет вне России, не облагаются НДФЛ в России.

↩ Назад к статьям

Удаленная работа | Словарь VMware

Преимущества работы в удаленном режиме

Как отдельные сотрудники, так и организации склонны предпочитать удаленную работу, поскольку она предоставляет очевидные преимущества по сравнению с традиционной работой в офисе. Рассмотрим некоторые из них.

• Уменьшение или исключение поездок на работу. Удаленные сотрудники, как правило, тратят меньше времени на поездки на работу и обратно, особенно если предпочитают работать в домашнем офисе. Часто это означает, что удаленный сотрудник каждую неделю экономит значительное количество времени. При работе из дома сотрудник, который в противном случае тратил бы 30 минут на дорогу в одну сторону, может экономить пять часов в неделю, не говоря уже об экономии на транспортных расходах.
• Более высокий уровень непрерывности бизнеса. Виртуальные команды часто лучше умеют адаптироваться, поскольку им не нужно находиться в одном месте для выполнения работы. Это может быть важным преимуществом при планировании непрерывности бизнеса, особенно в непредвиденных или чрезвычайных ситуациях, когда сотрудники могут внезапно лишиться возможности работать в офисе.
• Уменьшение потребности в корпоративных офисных помещениях. Организациям со значительной долей удаленных сотрудников обычно требуется меньше физического офисного пространства, что обеспечивает экономию и более высокую гибкость в долгосрочной перспективе.
• Преимущества при наборе и найме сотрудников. Принятие на работу удаленных сотрудников может значительно расширить спектр потенциальных кандидатов для руководителя, поскольку они не обязательно должны быть местными, а компании не нужно предлагать дорогостоящие релокационные пакеты. Это может быть особенно выгодным для специалистов по подбору кадров или менеджеров по найму, которые работают на местном рынке труда с очень высокой конкуренцией или сталкиваются с нехваткой квалифицированных специалистов определенных специальностей.

Лучшие методики удаленной работы

Несмотря на то что нет одного «правильного» способа организации удаленной работы, существует несколько лучших методик, которые помогут создать условия для достижения успеха. Рассмотрим некоторые из них.

• Четкие рекомендации и политики. Культура доверия часто основывается на адекватном понимании ожиданий. Ожидают ли от сотрудника, что он будет присутствовать «на работе» (или доступен для общения в сети) к определенному времени или в течение определенного количества часов в день? Как будут оцениваться результаты его работы? Какие устройства и приложения одобрены для использования в рабочих целях? Важно дать ответ на эти и другие подобные вопросы.
• Формирование команды. Виртуальная команда по-прежнему остается командой. В частности, руководители несут ответственность за формирование команд, способных к эффективной коммуникации и совместной работе, участники которых заинтересованы в успехе друг друга. Для этого можно периодически проводить личные встречи по мере возможности, например совместные выезды или общественные мероприятия. Можно также применять другие практики, например отмечать индивидуальные и командные достижения.
• Передовые технологии. Компании с высокоэффективными удаленными командами инвестируют в технологии, которые их персонал использует в работе. К ним относятся удаленные рабочие места и мобильные устройства, высокоскоростные широкополосные соединения, надежные и удобные приложения, а также другие решения, удовлетворяющие потребности бизнеса.

Сложности удаленной работы

Проблемы, связанные с удаленной работой, обычно возникают в тех случаях, когда не внедряются лучшие методики и не соблюдаются основные принципы организации работы удаленных команд. Это приводит к возникновению следующих проблем:

• Снижение продуктивности. Без четких рекомендаций и политик сотрудники могут потерять мотивацию и работать с меньшей продуктивностью.
• Недоверие и микроменеджмент. Отсутствие доверия или слишком жесткий контроль с целью убедиться, что сотрудник выполняет свою работу, могут усилить беспокойство и снизить мотивацию.
• Ненадежные технологии. Неподходящие средства и технологии могут снизить продуктивность и мотивацию виртуальных команд. Широкополосные соединения с невысокой пропускной способностью, ненадежные приложения, устаревшее оборудование — все это может привести к неудовлетворенности сотрудников и значительно ухудшить результаты работы.
• Вынужденная работа в удаленном режиме. Наконец, еще одна проблема может возникнуть, когда сотрудник или работодатель работает удаленно не по причине собственного выбора или стратегии. Удаленная работа лучше всего подходит для людей и организаций, которые хотят работать именно в таком режиме и ценят его преимущества.

Различия между удаленной работой и работой из дома

Работа в домашнем офисе — это одна из форм удаленной работы, но два этих термина не обязательно являются взаимозаменяемыми. Это связано с тем, что работа в удаленном режиме не предписывает, где именно должны работать сотрудники. Она просто подразумевает, что они редко приходят в традиционный офис для выполнения рабочих задач. Повседневной нормой для них является работа в другом месте, которое может находиться у них дома, но не ограничено этим расположением.

Кроме того, термин «работа из дома» может также относиться ко временной или нечастой удаленной работе. Такой сценарий может, например, подразумевать, что сотруднику неожиданно придется работать из дома в течение одного или двух дней в связи с необходимостью краткосрочного ухода за ребенком, но в остальное время он будет работать в обычном режиме в офисе компании. Этот стиль работы иногда называют работой в дистанционном режиме или телеработой. Удаленные сотрудники, как правило, работают вне офиса большую часть времени или все время, а работа в дистанционном режиме обычно означает, что сотрудник также регулярно работает на месте в традиционном офисе.

Организация Удаленной Работы 💻 — Порядок и Особенности

В этом разделе указаны риски, связанные с организацией рабочего процесса, такие как:

• Программное и техническое оснащение сотрудников. На удаленной работе оснащение сотрудников влияет на продуктивность. От него напрямую зависит скорость и эффективность работы. Если рабочие программы выдают ошибки, половина команды не видит заданий, видеоконференция зависает – эффективно работать не получится. Поэтому, оснащение сотрудников – первостепенная задача организации удаленной работы.
• Управление рабочим процессом на расстоянии. Управление компанией на удаленной работе отличается от управления в офисе. Здесь придется изменять систему мотивации, подход к работе и планирование задач. Также, придется делегировать часть своих полномочий, чтобы больше времени уделять общению с сотрудниками. Ознакомьтесь с методами управления до его начала.

Программное и техническое оснащение сотрудников Удаленная работа практически невозможна без технического оснащения сотрудников. Перед переходом на удаленную работу, работодатель должен позаботиться о:

• Технических устройствах
• Программах и сервисах для работы

У удаленного работника должны быть такие устройства, как:

• Компьютер или ноутбук. Средство работы сотрудника с доступом в интернет. С помощью него осуществляется большая часть работы, коммуникация. Рабочий процесс проходит в выбранных работодателем сервисах и программах, установленных на устройстве. Также, у него должен быть доступ к корпоративной информации компании.
• Веб–камера. Главный инструмент для проведения онлайн–совещаний и веб–конференций. Без веб–камеры обойтись нельзя, ведь общение через видео эффективнее, чем через текстовые сообщения или звонки.
• Микрофон. Также необходим для видеоконференций. На нем экономить нельзя. Важно, чтобы собеседника было отчётливо слышно, не было помех и шумов.
• Наушники или колонки. Нужны, чтобы слышать собеседника на видеоконференции.

Одной корпоративной почты для работы уже не хватает. Следует использовать разнообразные сервисы, чтобы не запутаться в работе. Это важно для сотрудников. На удаленной работе нет возможности подойти к коллеге и спросить. Поэтому, сервисы должны удовлетворять потребность в коммуникации и планировании работы. Для этого есть несколько видов сервисов:

• Системы управления проектами. Это программы или онлайн–сервисы для организации рабочего процесса. Они умеют: составлять расписания, распределять ресурсы, планировать задачи, отслеживать эффективность сотрудников. Они нужны, чтобы визуализировать и организовать весь рабочий процесс. Это позволяет понять, кто работает, а кто нет. Также, с такими сервисами легче организовать рабочий процесс. Вы даете задачи сотрудникам в одном месте и наблюдаете степень выполнения. Это поможет при планировании задач и контроле за работой. Примеры систем управления проектами: Битрикс24, Trello, Worksection.
• Корпоративные мессенджеры. Это программы для общения между сотрудниками компании. Они позволяют общаться с клиентами, партнерами и подрядчиками. Через мессенджеры можно мгновенно обмениваться текстовыми сообщениями, фото, видео, документами, аудиофайлами. Преимущество мессенджеров – кроссплатформенность. То есть, программу можно установить одновременно на компьютер и телефон. Популярные мессенджеры для работы: Skype, Telegram, Slack.
• Сервисы видеосвязи. Они позволяют общаться с сотрудниками по видеосвязи в режиме реального времени. Можно проводить: совещания, встречи с клиентами, обсуждение проектов. Для сеанса видеосвязи нужны: микрофон, колонки или наушники, компьютер, веб–камера. С помощью видеосвязи можно быстрее и эффективнее донести до работника мысль, чем при использовании текста или звонка. Популярные сервисы видеосвязи: Zoom, Slack, Hangouts.
• Сервисы для совместной работы. Благодаря им каждый сотрудник имеет доступ к файлам проекта. Это не только сервисы для обмена файлами. Сервисы совместной работы позволяют работать нескольким людям над одним файлом одновременно. Популярные сервисы: Google Docs, Evernote, Office 365.
• Программы удаленного доступа. Они пригодятся, если на компьютере сотрудника произошел сбой. Тогда специалисты подключатся к компьютеру работника через эту программу и решат проблему. Популярные решения: TeamViewer, Splashtop.
• Антивирусные программы. Они защищают рабочие устройства от вирусных программ. Так, обеспечивается часть защиты корпоративной информации. Популярные решения: Kaspersky antivirus, Avast, Dr. Web.

Перед началом удаленной работы следует проверить все сервисы. А именно: средства коммуникации, удаленный доступ, доступ к данным компании. Проведите тестирование всех систем одновременно и в разных условиях. Пусть кто–то работает с компьютера, кто–то – с ноутбука с wi-fi, а кто–то – с телефона и мобильного интернета. Создайте рабочую нагрузку. Сделайте условия суровыми, чтобы выявить недостатки сервисов. Устраните сложности до начала удаленной работы или найдите новый сервис без ошибок.

Использование этих сервисов и устройств поможет наладить коммуникацию между сотрудниками компании и организовать эффективный рабочий процесс. Используйте несколько решений, чтобы организовать рабочий процесс эффективно.

Управление рабочим процессом на расстоянии Управление персоналом на расстоянии – сложная задача. Весь процесс можно разделить на несколько пунктов:

Составление регламента бизнес–процессов. Постарайтесь упростить бизнес–процессы. Запишите и проанализируйте принципы работы над бизнес–процессами и составьте шаблоны для каждого из них. Составленный регламент накопит знания и опыт сотрудников. С ним можно полноценно контролировать бизнес–процессы на каждом этапе выполнения. Также, это позволяет улучшать методы ведения работы и обучать новых сотрудников.

Делегирование полномочий. Во время удаленной работы больше времени уходит на коммуникацию с персоналом. Попробуйте передать часть своих полномочий своим сотрудникам. Так, вы освободите больше времени для других задач. Вася почувствует себя важным, если вы дадите поручение сделать серьезный отчёт или задание. Вы сможете обучить сотрудников своим навыкам и сделать деятельность компании более эффективной.

Планирование деятельности. На удаленной работе не получится составлять планы на несколько месяцев или лет вперед. Краткосрочное планирование состоит из еженедельного и ежедневного плана. Их должны составлять сотрудники на основе стратегических планов. Проектное планирование используется при работе над проектом, план создается на месяц. В стратегическом плане описываются проекты компании и ключевые действия по ним. Используйте планы, чтобы упорядочить деятельность компании.

Онлайн–совещания. Нужно согласовать с сотрудниками расписание онлайн–совещаний. Проводите их хотя бы раз в неделю. В обстановке удаленной работы нельзя взаимодействовать с сотрудниками реже, чем в офисе.

Отчёты. Сотрудники должны составлять отчёт по своим успехам за рабочий день. В него входит: список выполненных задач, затраченное время, следующие задачи, проблемы, информация по выполнению планов проектов. Такие отчёты поддерживают коммуникацию между сотрудниками и руководством. Также, по отчёту можно понять, кто выполняет цели, а кто — нет. Пока в вашей компании нет системы отчётности и контроля, составлять планы деятельности бессмысленно. Им не будут следовать. Также, высок шанс ошибиться, переоценить силы и ресурсы компании.

Задачи. Фиксируйте задачи для каждого сотрудника письменно. Ставить задачи устно – бессмысленно. Так не всегда можно выяснить все требования к задаче. Подробно расписывайте задание для сотрудников. Ставьте временные ограничения для каждой задачи, чтобы не расслаблять работников и выполнять планы по проектам. Также, устанавливайте приоритеты для каждой задачи. Сотрудники сначала будут выполнять первостепенные задачи, а не наоборот.

Контроль. Он осуществляется по отчётам сотрудников и времени выполнения задач. Так, можно оценивать эффективность каждого работника. Также, контролируйте соблюдение регламентов. Не можете проконтролировать – не вводите наказание.

Вознаграждение. Используйте премии за работу. Денежное вознаграждение должно составлять хотя бы 10% от зарплаты. Введите денежное награждение «за результат». Чем больше его часть от общего вознаграждения, тем выше степень влияния сотрудника на результат.

Культура работы. Создайте культуру удаленной работы. Нужно активно общаться с сотрудниками. Иначе возникнет ощущение, будто они за бортом. Сотрудники должны знать, что происходит в компании. Каких вы получаете клиентов, какие цели выполняете, каких успехов достигает компания – информируйте об этом работников. Устройте еженедельную корпоративную рассылку с важными событиями в жизни компании.

Общение. Будьте доступны для каждого сотрудника. Когда все сидят по домам, кому–нибудь из команды может показаться, что вы уделяете ему мало времени. Также, могут возникнуть сомнения о финансовой ситуации компании. Помогите сотрудникам думать, что у них все хорошо. Проводите больше онлайн–встреч, вовлеките в процесс каждого. Так, люди почувствуют себя увиденными и услышанными.

Работа 8 часов. Не требуйте от удаленных работников подвигов. Они не будут эффективно работать 12 часов. Установите среднее рабочее время для всех. Так, сотрудники не будут выгорать и ненавидеть вас.

Наказания. За невыполнение пунктов регламента применяйте наказание. Разберите проступок работника. Сотрудник должен согласиться со своим проступком. Тогда, лишайте его части премии. Если сотрудник не признает ошибки, но она явная, задумайтесь. Нужен ли вам сотрудник, который врет? Если нет – увольняйте.

Поиск кадров. Ищите добросовестных сотрудников. Не бойтесь увольнять того, кто ничего не делает. Недобросовестные сотрудники не задержатся в компании. Добросовестные сотрудники будут развиваться и зарабатывать больше. Так, ваша компания станет эффективнее.

Безопасность. Перед приемом на работу заключайте «Соглашение о конфиденциальности». В нём должно быть прописано о: неприкосновенности клиентской базы, ответственность сотрудника за утечку данных компании и за разглашение коммерческой тайны. Если работник скопировал и продал базу данных клиентов, удалил важную информацию или шантажирует вас – наказывайте. За проступок на сотрудника можно подать в суд и взыскать денежную компенсацию за причиненный вред.

Заместитель. Найдите себе заместителя. Он должен разделять ваши интересы и принципы управления. Он будет оперативно управлять компанией и сотрудниками. Также, ставьте через него цели вашим сотрудникам. Вы должны быть откровенны с заместителем. У него должна быть мотивация для активных действий и вознаграждение за успехи.

10 фактов об удаленной работе

1. Удаленная работа может повысить производительность труда

Отвлечение внимания в офисе на сплетни, импровизированные встречи и громких коллег снижают производительность.

86% опрошенных в Северной Америке предпочитают работать в одиночку, чтобы достичь максимальной производительности.

Более того, две трети менеджеров говорят, что сотрудники, которые работают удаленно, повышают общую производительность.

2. Удаленная работа снижает стресс и повышает моральный дух

Опрос в США показал, что 82% «удаленщиков» сообщили о более низких уровнях стресса. И это хорошо не только для удаленных работников, но и для компаний. 80% работников сообщили о более высоком моральном духе при работе на дому, а 69% сообщили о более низком уровне абсентеизма.

3. Удаленная работа уменьшает текучесть кадров

Согласно результатам исследования, опубликованного Стэнфордским университетом, опция удаленной работы сокращает показатель текучести кадров более чем на 50%.

4. Удаленная работа снижает затраты на недвижимость и накладные расходы

Компании всех размеров сообщают о значительном снижении эксплуатационных расходов. Например, American Express ежегодно экономит от 10 до 15 млн. USD благодаря опции удаленной работы для сотрудников.

5. Удаленная работа часто приводит к большему вовлечению сотрудников

Это может показаться противоречащим здравому смыслу, но удаленные работники часто более активно общаются с коллегами и руководителями, чем сотрудники офиса, — заключил Harvard Business Review.
Множество технологических инструментов, помогающих людям оставаться на связи, вносит свой вклад.

6. Без шуток, но удаленная работа экологичнее

Исследования показывают, что удаленщики в США вносят заметный вклад в сокращение углеродного следа.
Сокращается расход топлива на личном автомобиле, также личные домохозяйства потребляют меньше энергии, чем офисные здания.

7. Удаленная работа отвечает требованиям молодых работников

По данным опроса в США среди студентов и недавних выпускников 68% сказали, что опция удаленной работы значительно увеличит их интерес к конкретным работодателям.

8. Удаленная работа — это будущее трудовых отношений.

Бюро статистики труда США сообщает, что в 2003 году 19% сотрудников выполняли часть своей работы удаленно, а в 2015 году уже 23%.
И тенденция нарастает.

9. Благодаря удаленной работа сотрудники позже выходят на пенсию

74% пожилых американцев хотели бы иметь опцию удаленной работы и 34% хотели бы работать только из дома. Стабильно увеличивающиеся продолжительности жизни и недостаточные пенсионные сбережения заставили многих американцев отложить выход на пенсию. Некоторые предпочитают работать в 70 лет и старше, чтобы оставаться активными и социально востребованными.

10. Удаленная работа — это глобальное явление

В предыдущих 9 фактах мы брали статистику по США, поскольку это передовой рынок труда.

Но глобальные исследования также показывают, что более 50% людей хотели бы больше работать удаленно.
Кроме того, 79% работников умственного труда в глобальном обзоре по PGI сказали, что они уже иногда работают удаленно.

---

Бонус-факт

Отсутствие очного контакта с удаленными сотрудниками смущает менеджеров, поскольку у них нет полной картины по времени, затрачиваемого на выполнение работ. Условно, если в офисе дается поручение подготовить отчет и видно, что сотрудник после обеда уже занимается другой задачей, то подсознательно понятно сколько времени было затрачено. Соотнеся длительность исполнения со своей оценкой, менеджер формирует представление об эффективности.

Подобные проблемы решаются путем частого общения, при котором менеджер лучше понимает работу подчинённого, или внедрением системы учета рабочего времени, такой как WorkPoint. Регулярно согласовывая таймшиты со списанием времени в разрезе клиентов, проектов, задач или видов работ менеджер постоянно в курсе положения дел сотрудника. Для оценки динамики изменений или глубокого анализа с «разбором полетов» всегда можно получить детальные отчеты.

Мнение | Не работает удаленная работа Сотрудники поколения Z

В первую неделю удаленной работы начальник Джо отменил их регистрацию, не перенеся нового графика. «Мы месяцами не переписывались по электронной почте в течение оставшейся части стипендии, и за это время мы говорили по телефону только один раз и не были на каких-либо встречах вместе», — сказал он. В его последний день не было вообще никаких выходных собеседований или процедур. «Я разослал прощальное письмо примерно двум дюжинам людей прямо перед тем, как оставить свой ноутбук в офисе в последний день моей работы, и скопировал свой личный адрес электронной почты, но только один человек написал ответ», — вспоминает он.

Это классический пример того, как гибкая работа при отсутствии специально разработанных систем поддержки может навредить самым неопытным сотрудникам в организации. Если бы в офисе Джо был реализован удаленный план, возможно, его руководитель изменил бы ее график в соответствии с ее потребностями или делегировал часть своей работы другим сотрудникам и отделам. Если бы она чувствовала большую поддержку, возможно, она не чувствовала бы необходимости манипулировать подчиненными, на которых у нее не было времени наставлять. Возможно, организация могла бы создать чистый кодек H.R. политики и процедуры, чтобы сотрудники, лишенные руководства, могли чувствовать себя комфортно, выходя вперед. Что-нибудь, что угодно, было бы лучше, чем ничего.

Мы спросили первых сотрудников, какие ресурсы они хотели бы иметь в те первые месяцы пандемии, и ответ был полон полезных идей для любой компании. Наиболее важно то, что им нужен был четко обозначенный наставник, который — что очень важно — не был также их руководителем или ответственным за оценку их работы. Один человек предложил программу двойного наставничества, в рамках которой новые сотрудники объединяются с коллегой, занимающим аналогичную должность в компании, который может дать совет по более повседневным вопросам, а также с более старшим сотрудником, который может дать долгосрочный карьерный совет.

Другие хотели, чтобы сотрудники собирались вместе и связывались друг с другом по расписанию. «Встреч Zoom недостаточно», — сказал нам Джо, хотя и изо всех сил пытался сформулировать, какой именно вид связи может сработать. «Может быть, возьмем то, что люди уже делают, и принесем это на работу — викторины в пабах, друзья по переписке, видеоигры, книжный или киноклуб. Я чувствую себя глупо писать их! Но ты должен кое-что попробовать ».

Кирстен, со своей стороны, в конце концов нашла дух товарищества в инициативах по разнообразию, справедливости и инклюзивности своей компании.«Мы просто провели большую часть первого сеанса, представляя и обсуждая карантинный баланс между работой и личной жизнью», — сказала она. «Но все же было действительно приятно иметь выделенное время и место, чтобы встретиться с людьми не из моей проектной группы и узнать о них лично, а не только через их результаты». Важно отметить, что эти сеансы были представлены как безопасные, неофициальные возможности для общения, а также для высказывания и сочувствия, что часто является основной (если не подтверждено) ценностью личного взаимодействия с коллегой.

Но эта ранняя профессиональная жажда структуры простиралась далеко за пределы встреч Zoom. Людям нужна была возможность присутствовать на телефонных разговорах со старшими членами разных команд — это то же самое, что молча сидеть на личной встрече — хотя бы для того, чтобы лучше понять, что влечет за собой работа других. Им нужен был доступ к шаблонам электронной почты для определенных видов работы внутри офиса и вне офиса. Они хотели знать, в какое время обычно нужно отвечать на электронные письма. Короче говоря, они хотели, чтобы им говорили, чем они должны заниматься на работе и как это делать успешно.Даже те, кто признал, что такое руководство может быстро стать удушающим, соглашались, что это лучше, чем возиться с туманными ожиданиями и нулевым руководством.

Обращаясь к тем, кто чувствует себя брошенным из-за удаленной работы, мы поняли, что не существует единого шаблона для создания возможностей наставничества и поддержки. Для организаций с гибридным подходом, где сотрудники делят время между домом и офисом, некоторые из этих проблем могут быстро исчезнуть. Несколько дней в офисе не решат этих серьезных проблем.Но преднамеренный дизайн мог. По-настоящему гибкая работа может показаться легкой и беззаботной, но на самом деле это результат тщательного планирования и четкого общения. Это требует того, чтобы заглядывать за угол и пытаться определить потребности и проблемы до того, как они нагноятся. Поначалу это может показаться обременительным, особенно когда вариант «Давай просто вернемся к тому, что было раньше» кажется таким очевидным вариантом.

Постоянная удаленная работа и постоянная тенденция

Основные моменты истории

• 45% штатных сотрудников работали частично или полностью удаленно в сентябре
• Девять из 10 удаленных сотрудников хотят в той или иной степени поддерживать удаленную работу
• То же число предполагает сохранение удаленных часов до конца года и после

ВАШИНГТОН, Д.C. — Сорок пять процентов штатных сотрудников в США работали из дома либо все (25%), либо частично (20%) в сентябрьском обновлении Gallup о ежемесячных тенденциях в области занятости. Эти цифры не изменились по сравнению с расценками на удаленную работу в июле и августе, что свидетельствует о том, что планы компаний США по возвращению в офис остаются отложенными.

Линейный график. Ежемесячный тренд с апреля 2020 года по сентябрь 2021 года в количестве сотрудников в США, работающих удаленно / из дома. Совсем недавно 25% работали исключительно из дома, а 20% работали некоторое время из дома, в общей сложности 45% работали удаленно.Эти ставки стабильны каждый месяц с июля. Общий процент работающих удаленно был самым высоким в апреле прошлого года — 69%, а затем к октябрю 2020 года снизился до чуть более половины.

Учитывая высокую долю белых воротничков, традиционно выполняемых в офисе, удаленность этих работников заслуживает особого внимания. Две трети служащих (67%) сообщили, что работали из дома либо исключительно (41%), либо время от времени (26%) в сентябре

.

Как и в случае удаленной работы среди всех сотрудников, работающих полный рабочий день, удаленная работа среди белых воротничков в последние месяцы остается стабильной.Однако этот процент снизился с 79% в январе, поскольку уровень вакцинации среди американцев увеличился, что дает большему количеству людей уверенность и свободу вернуться в офис.

Линейный график. Ежемесячный тренд с апреля 2020 года по сентябрь 2021 года в количестве белых воротничков в США, работающих удаленно, из дома. Совсем недавно 41% работали исключительно из дома и 26% частично из дома, в общей сложности 67% в той или иной степени работали из дома. Общий процент работающих удаленно был самым высоким в апреле прошлого года — 83%.Он колебался в течение нескольких месяцев, прежде чем в январе упал почти на 75%. В марте он упал до 68% и с тех пор держится около этого уровня.

В отличие от высокого уровня удаленной работы в профессиях белых воротничков, удаленная работа гораздо менее распространена среди работников, общение с которыми обычно происходит лично, например, в сфере образования (48%) и здравоохранения (35%).

Тенденции Gallup в отношении удаленной работы основаны на опросе Gallup о COVID-19, проведенном с помощью веб-опросов с использованием национальной репрезентативной вероятностной панели Gallup.Последние результаты основаны на взрослых, занятых полный рабочий день, которые работают на работодателя (не являются исключительно самозанятыми), опрошенных в середине сентября.

Сотрудники видят множество преимуществ удаленной работы

Отдельно, исследование Gallup State of the Workforce, проведенное в мае / июне с участием более 9000 американских рабочих, обнаружило веские причины для работодателей рассмотреть возможность возвращения удаленных сотрудников в офис гибридным способом — проводить часть недели дома, а часть — -сайт.

В частности, исследование показывает, что:

• Сотрудники надеются, что удаленное управление останется.

• Гибридная работа является наиболее предпочтительной.

  • В целом, 54% сотрудников, которые хотя бы часть времени работают удаленно, говорят, что в идеале они хотели бы разделить свое время между работой дома и в офисе — гибридная схема. Чуть более трети (37%) хотели бы работать исключительно из дома, а 9% хотели бы вернуться в офис на постоянной основе.

  • Почти половина сотрудников, работающих полностью на месте, чья работа может выполняться удаленно, хотели бы, чтобы они могли работать частично (37%) или исключительно из дома (11%).

• Сохранение времени — ключевая причина желания работать удаленно:

  • Отсутствие необходимости добираться на работу, необходимость гибкости для баланса между работой и личными обязанностями, а также улучшение самочувствия (которое, вероятно, является результатом наличия большего количества времени) — вот наиболее часто упоминаемые причины предпочтения удаленной работы.

• Работодатели рискуют потерять таланты, если они не разрешают удаленную работу.

• Большинство работников не предвидят, что удаленная работа вредит корпоративной культуре.

  • Хотя большинство сотрудников не думают, что удаленная работа улучшит их офисную культуру, они не думают, что это повредит ей. Две трети всех штатных сотрудников в США считают, что длительная удаленная работа не окажет никакого влияния или положительно отразится на их культуре на рабочем месте; оставшаяся треть думает, что это будет отрицательно.

• Hybrid выглядит как путь далекого будущего.

  • 76% удаленных сотрудников говорят, что их работодатель позволит людям работать удаленно в будущем, по крайней мере частично.

  • 61% удаленных сотрудников говорят, что они ожидают, что в следующем году и в будущем будет работать гибрид; 27% ожидают, что они будут полностью удаленными.

ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Рабочие в подавляющем большинстве желают гибкости удаленной работы

На вопрос о том, какое место работы они предпочитают в будущем, 91% удаленных сотрудников, опрошенных в мае / июне (полностью или частично удаленные, вместе взятые), ответили, что хотят быть гибридными (54%) или исключительно удаленными (37%).Но количество сотрудников, желающих работать удаленно, различается в зависимости от их рабочей ситуации:

• Те, кто работал на дому полный рабочий день, были разделены между желающими оставаться полностью удаленными (49%) и предпочитающими гибридную структуру (45%). Только 6% заявили, что для них лучше всего быть на месте.

• Напротив, 70% тех, кто работает удаленно часть времени, предпочли бы гибридную схему; остальные были разделены, по 15% каждая, между желанием работать полностью удаленно или полностью на месте.

• Те, кто работают на объекте полный рабочий день, но чья работа может выполняться удаленно, были поровну разделены между желающими продолжить работу на объекте (52%) и желающими работать гибридно (37%) или исключительно из дома (11%). ).

Предпочтительный план будущей работы сотрудников США в соответствии с текущим порядком работы

	Предпочитаю исключительно на сайте	Предпочитаю гибрид	Предпочитаю исключительно пульт	Всего предпочитаю пульт
	%	%	%	%
Удаленные работники
Работа исключительно на дому	6	45	49	94
Работа частично из дома / частично на месте (гибрид)	15	70	15	85
Полная удаленная работа (гибридная или эксклюзивная)	9	54	37	91
Потенциальные удаленные работники
Работаем на месте, но работу можно делать из дома	52	37	11	48
Gallup Panel, 26 мая — 9 июня 2021 г.

Таким образом, большинство сотрудников, работающих с гибридом, хотят продолжить работу с гибридом (70%).Около половины сотрудников, работающих исключительно удаленно (49%), и 37% тех, кто работает на месте и выполняет работу удаленно, предпочли бы гибрид.

Время в пути, хорошее самочувствие и гибкость — главные причины для удаленной работы

Когда их просят назвать три основные причины, по которым они предпочитают место работы, те, кто считает, что гибридная или исключительно удаленная работа является идеальной, скорее всего, укажут на нехватку времени в пути. Улучшение их благосостояния и гибкость, которую это дает, — следующие две самые важные причины.

В то же время, те, кто предпочитает исключительно удаленную работу, однозначно упоминают «меньше отвлекающих факторов» как главное преимущество. Это говорит о преимуществе более целенаправленного рабочего времени при работе полностью из дома. И наоборот, те, кто предпочитает гибридную работу, однозначно упоминают возможность «проводить время лично с коллегами», что говорит о возможностях межличностного общения и сотрудничества, предоставляемых этим типом гибкого рабочего графика.

Между тем сотрудники, которые предпочли бы полностью находиться на месте, в первую очередь называют продуктивность основной причиной своего выбора, за которой следует лучший доступ к технологиям и более легкое сотрудничество с другими.

Персональная продуктивность и благополучие входят в пятерку основных причин по всем трем предпочтениям в отношении местоположения, подчеркивая, что потребности рабочих в производительности и благополучии удовлетворяются по-разному. То, где люди работают лучше всего, сильно индивидуализировано и зависит от типа работы, которую они выполняют, и от того, сколько времени им требуется для совместной работы.

Таблица, в которой показаны основные причины, по которым сотрудники из США предпочитают работать полностью на месте, полностью удаленно или гибридно (частично на месте и частично удаленно).Те, кто предпочитает быть на месте, скорее всего, скажут, что это заставляет их чувствовать себя более продуктивными (41%), за ними следует лучший доступ к технологиям (32%), легче сотрудничать (32%), они чувствуют себя более связанными с свою организацию (31%) и считают, что это лучше для их благополучия (30%). Три основных причины, по которым те, кто предпочитает быть полностью удаленными, — это избегать поездок на работу (52%), заявляя, что это лучше для их благополучия (44%), и необходимость гибкости, чтобы сбалансировать семейные и другие обязанности (37%).Три основных причины для тех, кто предпочитает гибрид, одинаковы, по 48% имен каждой. Кроме того, 35% тех, кто предпочитает быть полностью удаленными, говорят, что чувствуют себя более продуктивными, а 29% — меньше отвлекающих факторов. Среди тех, кто предпочитает гибрид, 30% ссылаются на возможность работать лично с коллегами, а 26% говорят, что чувствуют себя более продуктивными.

Гибридные рабочие не согласны с тем, как координировать рабочее время

Управлению гибридными рабочими, многие из которых за последний год привыкли работать исключительно из дома, может потребоваться некоторая изящество.Среди сотрудников нет единого мнения относительно того, как часто и когда они хотят ходить в офис.

На вопрос, как часто они хотят работать на месте в гибридной среде, 38% ответили, что предпочитают проводить в офисе 2–3 дня. Напротив, 37% хотят проводить на работе менее 2–3 дней, а 24% хотели бы проводить в офисе чаще, чем 2–3 дня в неделю.

Когда их спросили, как они хотят определять свое время в офисе, почти четверо из 10 сотрудников (38%), которые хотят, чтобы в будущем был гибридный механизм, желают полной гибкости и автономии в принятии этих решений.Эта группа хочет, чтобы решение о том, сколько дней и какие дни находиться на объекте каждую неделю, оставалось полностью за ними.

Напротив, остальные шесть из 10 предпочли бы, чтобы их работодатель, менеджер или команда установили четкие правила работы в офисе:

• 24% предпочли бы, чтобы их работодатель находился на рабочем месте определенное количество дней в неделю.

• 16% предпочли бы, чтобы их работодатель требовал, чтобы все участники были на месте несколько определенных дней в неделю, а остальное оставили на усмотрение сотрудника.

• 22% хотят, чтобы их менеджер или группа координировали графики, чтобы все были вместе на объекте хотя бы один день в неделю.

Смешанные прогнозы влияния удаленной работы на культуру работы

Большинство штатных сотрудников в США не обеспокоены тем, как удаленная работа может повлиять на корпоративную культуру их компании. Среди всех работников 54% считают, что культура их компании была бы такой же, если бы значительное количество работодателей работало бы удаленно в течение длительного времени, и 12% считают, что это было бы лучше, а 33% прогнозируют, что это будет хуже.

Взгляды сотрудников на вопрос культуры различаются в зависимости от текущего статуса удаленной работы сотрудников — чем больше сотрудников работают из дома, тем более оптимистично они относятся к потенциальному влиянию удаленной работы на культуру компании. Напротив, делятся исключительно местные работники: 49% полагают, что наличие людей, работающих удаленно, в долгосрочной перспективе ухудшит культуру, в то время как 7% считают, что было бы лучше, а 44% считают, что это будет примерно так же.

Выгонят ли их обратно призванные рабочие?

Примерно трое из 10 удаленных работников (31%) говорят, что потеря возможности работать из дома, если их работодатель отменит ее, сделает их чрезвычайно склонными искать работу в другой организации.Это составляет 49%, если учесть, что у тех, кто оценивает свои шансы оставить «4» по пятибалльной шкале правдоподобия.

Склонность к увольнению из-за потери возможности работать удаленно выше среди сотрудников, работающих исключительно из дома (37% называют себя «чрезвычайно» склонными искать другую работу), чем среди тех, кто работает частично из дома (19%).

Вероятность увольнения сотрудников из США из-за отсутствия возможности удаленной работы, исходя из текущего режима работы

Если ваш работодатель решит не предлагать вам возможности работать удаленно в течение некоторого времени или все время в долгосрочной перспективе, насколько вероятно, что вы будете искать возможности трудоустройства в других организациях?

	В настоящее время полностью удален	В настоящее время гибрид	В настоящее время полностью на сайте
	%	%	%
5 (Весьма вероятно)	37	19	11
4	17	19	8
3	17	19	17
2	10	12	14
1 (Крайне маловероятно)	19	30	50
Gallup Panel, 26 мая — 9 июня 2021 г.

Удаленные сотрудники видят гибрид в своем будущем

Трое из четырех сотрудников, которые работали удаленно или частично в сентябре, указали, что их работодатель разрешит людям продолжать работать из дома на некоторых основаниях.

На данный момент еще более высокий процент удаленных сотрудников ожидает, что они будут работать из дома «до конца года и позже». Около четверти (27%) планируют делать это исключительно, а еще шесть из 10 (61%) планируют делать это частично. Только 9% ожидают, что будут работать из дома минимально или совсем не работать.

Количество удаленных сотрудников в США, которые планируют работать удаленно до конца года и в последующий период

	Все удаленные работники	Исключительно выносной	Частично выносной (гибрид)
	%	%	%
Исключительно удаленный (100%)	27	47	2
Гибрид (10% -99%)	61	49	77
Не удаленно (> 10% или никогда)	9	3	16
Затрудняюсь ответить	3	1	5
Gallup Panel, сентябрь13-19, 2021

Если посмотреть на рабочую силу США в целом, независимо от того, где люди в настоящее время работают, опрос показывает, что 13% всех сотрудников, работающих полный рабочий день, планируют работать исключительно из дома, 31% планируют работать гибридно, а 52% планируют работать полностью. -сайт, с 4% сомневающихся.

Итог

Норма до пандемии остается неуловимой, но новая норма установилась среди рабочих, которые привыкли работать из дома — меньше ездить на работу и наслаждаться улучшенным самочувствием и гибкостью.Почти половина штатных сотрудников в США (45%), в том числе две трети служащих (67%), в той или иной степени все еще работают из дома. Хорошая новость для этих работников — которые в подавляющем большинстве не хотят возвращаться в офис на полную ставку — заключается в том, что их работодатели в значительной степени предвидят, что удаленная работа станет постоянным предложением, по крайней мере, на гибридной основе. Руководители и менеджеры могут осознавать многие преимущества удаленной работы, а также риск потери лучших специалистов, если у них отнимут гибкость удаленной работы.

Работодатели могут по-прежнему беспокоиться о влиянии удаленной работы на корпоративную культуру, но большинство работников не разделяют этого беспокойства. Большим риском для культуры может быть , а не , предоставляющий варианты гибкости рабочего места, которые соответствуют желаниям сотрудников и делают их более продуктивными. Исследование Gallup показывает, что несоответствие между тем, где сотрудники работают лучше всего и где они должны работать, может снизить вовлеченность сотрудников и, в конечном итоге, их удержание.

Джеффри М.Джонс и Сангита Агравал внесли свой вклад в этот отчет.

Чтобы быть в курсе последних новостей и обновлений Gallup News, подписывайтесь на нас в Twitter .

Узнайте больше о том, как работает панель Gallup.

Около 50% рабочих в США будут платить за удаленную работу: опрос

Как получать деньги за удаленную работу в малых и малых городах

По крайней мере 45 городов и населенных пунктов предлагают деньги и другие стимулы, чтобы заставить удаленных работников переехать там.

Андреа Крамар, США СЕГОДНЯ

• Пятый ежегодный отчет о состоянии удаленной работы, проведенный Owl Labs и Global Workplace Analytics, был предоставлен исключительно США СЕГОДНЯ.
• По данным опроса, почти каждый четвертый американец продолжает работать удаленно или в гибридной среде на фоне COVID-19 и во время того, что эксперты называют циклом «большой отставки».
• Среди удаленных сотрудников 55% говорят, что они работают больше часов. Около 30% мужчин и 21% женщин сообщили, что работают два или более дополнительных часа в день.

Согласно новому опросу, около 50% рабочих в США говорят, что они согласились бы на сокращение заработной платы до 5%, чтобы продолжать работать удаленно, по крайней мере, неполный рабочий день после пандемии.

Около 25% опрошенных также заявили, что бросили бы свою работу, если бы они не могли работать удаленно, и около 70% заявили, что для них посещение виртуальных встреч было гораздо менее стрессовым, чем пребывание в офисе вместе со своими коллегами.

Это лишь некоторые из интригующих результатов опроса более 2000 штатных сотрудников пятого ежегодного исследования State of Remote Work, проведенного Owl Labs и Global Workplace Analytics и предоставленного исключительно USA TODAY.

По данным опроса, почти каждый четвертый американец, работающий в удаленных или гибридных условиях, продолжает выполнять свою работу в условиях COVID-19 и во время того, что эксперты называют циклом «большой отставки». В августе рекордные 4,3 миллиона рабочих в США уволились с работы (по сравнению с 10,4 миллионами вакансий, часто с более высокой оплатой), сообщило Министерство труда, многие из которых были связаны с COVID-19, включая возможность не работать в офисе.

Массовые вакансии в настоящее время дают преимущество работникам, которые теперь ищут значительную компенсацию, льготы по медицинскому обслуживанию и отличные технологии для работы как в офисе, так и за его пределами, — сказал Фрэнк Вейсхаупт, генеральный директор Owl Labs.

«С этой точки зрения данные очень ясны, что гибкость работников сохраняется, и компаниям необходимо начать думать, ориентируясь на удаленный подход», — сказал Вейсхаупт. «Забегая вперед, почти всегда будет так, что хотя бы один человек будет присутствовать на вашей встрече на экране».

Из опрошенных, которые в основном работали из дома во время пандемии, 73% вернулись в офис как минимум на один день в неделю, причем 25% этих работников вернулись с сентября, сказал Вейсхаупт.

Опрос также показал, что более половины говорят, что предпочитают работать из дома полный рабочий день, а 91% говорят, что у них такой же или более высокий уровень производительности по сравнению с работой в офисе.

Великая отставка устанавливает «порочный» цикл: По мере того, как все больше людей уходят, измученные коллеги также направляются к выходу

Нет признаков замедления: Великая отставка привела к тому, что в августе ушли 4,3 миллиона американцев. Эта тенденция сохраняется.

74% говорят, что работа из дома сделает их счастливее после пандемии, поскольку четверть опрошенных заявили, что они бросят работу, если не смогут работать удаленно (при этом поколение Z представляет самую большую возрастную группу).

Из опрошенных, кто сменил работу во время пандемии или искал новые возможности, 90% заявили, что хотят лучшей карьеры. Около 88% хотят лучшего баланса между работой и личной жизнью, а 87% — меньше стресса. Около 84% работников говорят, что хотят большей гибкости в том, где они работают, а 82% хотят большей гибкости в работе.

Кроме того, 64% сотрудников, которые работали из дома, говорят, что их главным предпочтением для встреч является гибридная видеоконференцсвязь.

«Это технология, которая спасла нас во время пандемии», — сказала Кейт Листер, президент Global Workplace Analytics.«Теперь мы видим, что в гибридной среде работники могут быть столь же продуктивными, как если бы они думали, что они не были бы в офисе».

Листер сказал, что виртуальные встречи оказались полезными для интровертов и представителей меньшинств, которые, возможно, не решались говорить во время личных встреч.

«Совершенно очевидно, что, когда мы думаем о работе, мы не можем вернуться к тому, как все было», — добавил Листер.

Несмотря на новое мышление, по словам Листера, около 38% опрошенных работников заявили, что их работодатель модернизировал их видеотехнологию, чтобы обеспечить более гибридную совместную работу, поскольку почти 40% их работодателей хотят, чтобы сотрудники вернулись в офис.Тем не менее, только 30% рабочих хотят им быть.

Кроме того, опрос показал, что 73% сотрудников, которые вернулись в офис хотя бы один день в неделю, миллениалы составляют наиболее значительный процент — 60%, за ними следует поколение X — 25%, бэби-бумеры — 8% и Поколение Z на 7%

Поколение Z является самым низким, потому что молодые работники с большим желанием вернуться в офис, чтобы пообщаться со своими коллегами. Листер сказал, что у них может не хватить жизненного пространства по сравнению с их более старшими и более опытными коллегами.

«Офис — это центр их социальной жизни и благополучия», — сказал Листер.

Но, согласно опросу, молодые работники, предпочитающие удаленную работу, покидают свои офисы. На рабочих в возрасте от 26 до 40 лет приходилось две трети переездов из городских в пригородные районы. Исследование показало, что около 63% этой возрастной группы также переехали из города в сельскую местность и более половины из пригородов в сельские районы.

Кроме того, 56% сотрудников заявили, что были бы заинтересованы во внедрении виртуальной реальности и голограмм в свою новую рабочую жизнь.Вейсхаупт сказал, что эти сотрудники хотят воспользоваться преимуществами так называемой метавселенной, виртуального онлайн-мира, включающего виртуальную и дополненную реальность, видео, трехмерные голографические аватары и другие еще не созданные формы технологий.

А среди тех, кто предпочитает удаленную работу, 55% говорят, что они работают больше часов. Около 30% мужчин и 21% женщин сообщили, что работают два или более дополнительных часа в день.

«Это обоюдоострый меч», — сказал Листер. «Перегрузка всегда была проблемой при работе удаленно или из дома, так как бывает очень сложно выключить ее в конце рабочего дня.

«Нам все еще нужно научиться устанавливать эти границы, чтобы лучше управлять своим временем и энергией, потому что это не хорошо для работника или компании», — добавил Листер.

Для других удаленная работа дала сотрудникам лучший баланс между работой и личной жизнью и большую автономию вместо традиционного рабочего дня с 9 до 5, сказал Вейсхаупт. Он ценит, что ему не всегда приходится добираться до работы на три часа пять дней в неделю.

«Я могу вернуть это время на работу, проводить время с семьей и для своего физического и психического здоровья», — сказал Вейсхаупт.«Я с радостью приму этот компромисс».

Как удаленная работа меняет будущий новый мир работы

Работа на дому дала коллегам возможность увидеть нашу личную жизнь. И это хорошо.

Гетти

COVID-19 поразил быстро и сильно. И большинству из нас пришлось сразу же взяться за дело, чтобы приспособиться к нашим взглядам и привычкам, когда мы начали работать из дома. Шарат Шаран, генеральный директор, президент и соучредитель ON24, охарактеризовал это как цунами: «Мы могли предвидеть его приближение, но как только оно разразилось, пандемия в мгновение ока изменила бизнес.А когда случается подобный кризис, темпы бизнеса совсем другие. Недели кажутся месяцами, а результаты предсказать невозможно ».

В этих условиях лидерам бизнеса приходилось учитывать больше личных проблем, чем когда-либо, чтобы удовлетворить родителей, которые обучаются на дому и предоставляют техническое оборудование для удаленной работы. В результате этих приспособлений отношение и привычки изменились, и все никогда не будет прежним. Эксперты предсказывают, что мы не вернемся к «нормальному» состоянию.«Мы вернемся к« новой норме », и это не так уж и плохо, согласно многим источникам, которые ссылаются на неожиданные преимущества WFH. Но как это будет выглядеть?

Разрушение эмоциональных барьеров

В невзгоды изоляции заложены серебряные подкладки, которые привлекли внимание бизнес-лидеров и сотрудников, и их можно использовать во благо в новом рабочем мировом порядке. Переход от офиса к дому побудил сотрудников разрушить эмоциональные барьеры, дав коллегам и клиентам возможность увидеть, кем становятся люди после ухода из офиса — стороны, которую многие коллеги никогда раньше не разделяли.Мина Кренек, главный исполнительный директор и директор по дизайну интерьеров глобальной архитектурной и дизайнерской фирмы Perkins and Will из Лос-Анджелеса, говорит, что мы больше делимся своей личной жизнью с другими. Не нося супер-корпоративной одежды или макияжа, часто одновременно успокаивая суетливого ребенка, мы изучаем новые способы социального взаимодействия с коллегами и клиентами, которые мы можем использовать, чтобы сделать нашу рабочую среду более гуманной:

«Ситуация с виртуальными звонками повлекла за собой уникальные впечатления от детей коллег, участвующих в наших разговорах, от кошек, идущих по клавиатуре во время разговора клиентов, до виртуального тура по их новому рабочему месту дома.. . Я считаю, что мы разделяем разные стороны самих себя. Наше восприятие друг друга кажется более искренним, что заставляет нас чувствовать себя более связанными и позволяет нам быть более уязвимыми. Мы внимательнее прислушиваемся к твоим видеозвонкам и начинаем больше ценить сочувствие. Нам нужно продолжать вдохновлять, обеспечивать психологическую безопасность и поддерживать чувство удовлетворения ».

Дэниел Стиллман, автор готовящейся к выходу книги Good Talk: How to Design Conversations That Matter, утверждает, что WFH и удаленное сотрудничество на удивление интимно, потому что мы заглядываем в дома коллег и заглядываем в их личную жизнь.Он надеется, что часть этого человечества останется в живых после возвращения:

«Многие люди не планировали оказаться в такой ситуации, поэтому мы встречаемся с их домашними животными и их детьми. Но нам также дали возможность. Наши инструменты по умолчанию и способы встреч по умолчанию не работают так хорошо виртуально. Удаленная работа требует от нас более целенаправленных действий в разговоре и сотрудничестве — таким образом, мы лучше можем спроектировать опыт так, как не могли раньше. Я надеюсь, что люди научатся использовать некоторые из этих идей в том, как мы общаемся «в реальной жизни».. . как только мы сможем сделать это снова. Я также надеюсь, что мы узнаем, что нам не обязательно садиться в самолет и попадать в одну и ту же физическую комнату, чтобы иметь впечатляющий человеческий разговор ».

Когда мы вернемся в офис, Кара Пеллетье, директор по вопросам разнообразия, справедливости и принадлежности Ultimate Software, считает, что многие из интимных изменений, которые мы внесли в удаленную работу, можно использовать для преобразования более гуманного рабочего места:

«Мы надеемся, что по мере развития нашей рабочей силы в результате кризиса мы привнесем больше сочувствия в наши повседневные связи.Если для и большинства человек дела вернутся в норму, мы должны опираться на наш опыт WFH, чтобы помнить, что адаптации дали нам равный доступ к участию и продуктивности. Наш возможный переход обратно в офис дает нам возможность лучше поддерживать друг друга, предвидеть потребности наших команд и проложить путь к более чуткому и человечному рабочему месту ».

Кренек наблюдает, как социальное дистанцирование создало новое пространственное восприятие, которое отражается в нашем языке тела, поскольку мы используем локти вместо рук для навигации по миру: «Как локоть используется для нажатия кнопок, популярность ударов локтями и как шесть — расстояние между ногами интерпретируется в очередях в общественных местах.Пандемия создала новый способ передвижения в пространстве, с более глубоким осознанием того, чего мы касаемся и как мы маневрируем среди людей и окружающей среды, как в хореографическом танце ».

Виртуальная адаптация и рост удаленной работы

Платформа планирования Doodle сравнила встречи, которые проходили с 1 февраля по 1 марта 2020 года, чтобы понять, насколько изменились привычки виртуальных встреч в результате коронавируса. В марте Doodle сообщила об увеличении на 42% количества виртуальных встреч, включая как групповые, так и 1: 1, созданных премиум-пользователями Doodle, по сравнению с тем же периодом в феврале.В марте на Doodle было записано в общей сложности 1 309 165 минут встреч. И как минимум 11% этих минут было потрачено на виртуальные встречи в марте.

Исследования предсказывают рост удаленной работы как часть «новой нормы». Опрос, проведенный Amdocs, опросил 2000 потребителей относительно их мнения о будущем опыте 5G (пятого поколения технологий беспроводной связи, поддерживающих сотовые сети передачи данных) и обнаружил, что 35% респондентов считают, что эта технология приведет к лучшим вариантам видеоконференций, 32% ожидают большего. возможности для видео-обучения и развития, а 61% заявили, что 5G создаст больше возможностей для удаленной работы с повсеместным успехом.По словам Энтони Гунетиллеке (Anthony Goonetilleke), президента группы компаний Amdocs по медиа, сетям и технологиям, тенденция удаленной работы продолжает расти быстрыми темпами и будет играть решающую роль в поддержке рабочей силы следующего поколения, разрушая барьеры между физическим и виртуальным. рабочие места.

Но, несмотря на всплеск виртуальных встреч, новый опрос Doodle среди 300 специалистов по персоналу показал, что они плохо подготовлены к переходу на полностью виртуальную модель найма и адаптации в условиях COVID-19.Результаты показали, что инструменты удаленных встреч являются самым низким приоритетом в HR-бюджетах. И специалисты по персоналу изо всех сил пытаются заставить удаленных сотрудников чувствовать себя частью команды, но им сложно интегрировать удаленных сотрудников в корпоративную культуру.

Лидерство и сочувствие издалека

Традиционно руководители предприятий выступали против концепции WFH из-за проблем с производительностью и тактических проблем, которые ограничивают способность руководителя наблюдать за сотрудниками и обучать их.По словам Джоша Фиста, генерального директора и соучредителя компании-разработчика программного обеспечения Cogito Corporation, руководителей вынуждены искать инновационные способы связи и управления работниками издалека, но это возможно:

«Руководители могут эффективно поддерживать сотрудников на расстоянии, заставляя своих коллег чувствовать себя услышанными и знать, что они не одиноки. Проявление повышенной чувствительности к эмоциональному интеллекту — особенно в то время, когда физическая изоляция стала необходимостью — жизненно важно.Связи между людьми по-прежнему имеют значение. . . Важно выйти за рамки простого бездумного расспрашивания о том, как дела у ваших сотрудников, особенно когда руководители не могут просто пройти мимо столов и помахать им рукой. Чтобы каждый чувствовал себя полностью поддерживаемым — эмоционально, — руководители должны использовать альтернативные методы надзора. К счастью, технологии теперь больше осведомлены о людях и могут помочь нам в этих усилиях, чтобы оставаться на связи и руководить с сочувствием ».

Элис Хричак, управляющий отдел корпоративных интерьеров Perkins and Will, соглашается.Она считает, что WFH демонстрирует новые способы работы и привычки, развенчивая старые идеи, которые приводят к низкой производительности, меньшей видимости и ограниченным возможностям для сотрудничества: «Когда имеется адекватная домашняя инфраструктура и инструменты, предоставляемые работодателем, беспокойство о конфиденциальности и необходимость для выделенного помещения «в офисе» можно отказаться. . . Это может включать создание команд, которые лучше подходят для работы из дома, и поиск баланса между работой из дома и физическим офисным временем.Работодатели должны будут терпеливо относиться к возвращению в офис, понимать стили работы людей и поддерживать их производительность. Это более глубокое понимание необходимости «всего себя работать» и понимание личных обстоятельств, вероятно, потребует рассмотрения и контроля ».

Руководители компаний больше говорят о том, что их беспокоит психическое здоровье сотрудников, поскольку оно связано со стрессом и тревогой, что является сдвигом для многих бизнес-лидеров. Джо Лаллуз, генеральный директор и соучредитель технологической платформы Bison Trails, отмечает, что люди не просто выбирают работу из дома.Им приходится работать удаленно из-за глобального кризиса в области здравоохранения. И если вы собираетесь снизить уровень стресса и беспокойства людей по поводу изменений в способах их работы, важно попытаться заставить их чувствовать себя более комфортно, и немного сочувствия имеет большое значение:

«Самая важная вещь, которую необходимо сделать генеральным директорам и их руководящим группам, — это признать, что это может быть очень сложно для их команд. Проявление дополнительного терпения и сочувствия — это, вероятно, самое важное, что может сделать любой на руководящей должности в организации.Не забудьте дать людям реальное время, необходимое для адаптации к этим сменам стиля работы. . . Вооружите свою команду, как вы можете, предоставив им информацию и ресурсы, которые им необходимы не только для их физического благополучия, но также для их психологического и психического благополучия ».

И корпоративный глава ON24 Шаран сказал мне, что события с черным лебедем, такие как COVID-19, являются окончательным испытанием лидерства и устойчивости бизнеса, предполагая, что лидеры находят выходы, чтобы сохранять спокойствие, потому что ваше личное здоровье и энергия передаются вашей команде: «После Великий спад, я начал медитировать и теперь начинаю каждый день с 12-минутной медитации.Этот распорядок помог мне оставаться внимательным, прагматичным и выделять положительную энергию. В разгар кризиса вам необходимо лично воплотить в жизнь то отношение, которое вы хотите продемонстрировать своей команде и собственному бизнесу ».

Удаленная работа в первую очередь захватывает богатый мир

30 октября 2021 года

I N ФЕВРАЛЬ 2020 Американцы в среднем проводят 5% своего рабочего времени дома. К маю, когда распространились ограничения, эта доля выросла до 60% — тенденция, отраженная в других странах.Многие люди, возможно, полагая, что работа из дома на самом деле означает уклонение от дома, предполагали, что офисная жизнь скоро вернется к чему-то вроде своей допандемической нормы. Сказать, что этого не произошло, было бы большим преуменьшением.

Послушайте эту историю

Ваш браузер не поддерживает элемент

Больше аудио и подкастов на iOS или Android.

Большинство офисных работников упорно остаются «дистанционно в первую очередь», проводя большую часть своего оплачиваемого времени вне офиса.Несмотря на то, что у значительной части людей нет другого выбора, кроме как физически идти на работу, 40% всего рабочего времени в США по-прежнему проводят дома. По данным охранной фирмы Kastle Systems, в середине октября американские офисы были заполнены чуть более чем на треть. От Турина до Токио коммерческие районы городов остаются значительно более тихими по сравнению с нормами, существовавшими до начала ковида, по сравнению с жилыми районами. Экономисты пытаются понять, что все это означает для производительности.

Представления о будущем офисной работы меняются.В прошлом году министры правительства Великобритании призвали рабочих вернуться в офис; теперь они тише. Банки Уолл-стрит, которые часто являются наиболее активными сторонниками офисной работы, смягчают риторику. Согласно ежемесячному опросу трех экономистов Хосе Мария Барреро, Ника Блума и Стивена Дэвиса, боссы ожидают, что в постпандемическом мире в среднем 1,3 дня в неделю будут работать из дома — на четверть больше, чем они ожидали, когда их спросили. тот же вопрос в январе. Даже это со временем может оказаться недооценкой.Рабочие надеются, что почти половину рабочего времени они будут проводить за кухонным столом.

Несколько факторов объясняют, почему удаленная работа остается доминирующей. Многие люди по-прежнему боятся заразиться коронавирусом и поэтому избегают общественных мест. Другая возможность состоит в том, что у рабочих больше переговорных позиций. В мире нехватки рабочей силы требуется отважный начальник, чтобы заставлять людей пять дней в неделю заниматься в потных поездках на работу (рабочие считают, что принуждение к работе полный рабочий день эквивалентно сокращению заработной платы на 5%).Однако есть более интригующая возможность. Работа, которая в основном выполняется удаленно, может быть более эффективной по сравнению с моделью, ориентированной на офис.

В прошлом году наблюдался всплеск исследований экономики работы на дому. Не все статьи положительно влияют на производительность. В недавней статье Майкла Гиббса из Чикагского университета и его коллег изучается азиатская компания, предоставляющая услуги IT . Когда в прошлом году компания перешла на удаленную работу, среднее количество часов увеличилось, но объем производства несколько снизился.Авторы объясняют снижение производительности «более высокими затратами на коммуникацию и координацию». Например, менеджерам, которые однажды высунулись из чьей-то двери, возможно, было труднее передать именно то, что им нужно, когда все работали удаленно.

Однако большинство исследований дает более положительные результаты. Опросы г-на Барреро и его коллег охватывают большое количество фирм, а не одну. Согласно докладу, опубликованному командой в апреле, только 15% надомников считают, что они менее эффективно работают таким образом, чем они работали в служебных помещениях до пандемии.Исследование, опубликованное в том же месяце Статистическим управлением Канады, показывает, что более половины «новых» удаленных работников (то есть тех, кто обычно работал вне дома до пандемии) сообщили о выполнении примерно того же объема работы в час, что и раньше, в то время как одна треть сказали, что сделали больше.

Экономисты меньше понимают, почему удаленные сотрудники могут быть более продуктивными. Одна из возможностей состоит в том, что им легче сосредоточиться на задачах, чем в офисе, где соблазн посплетничать с коллегой очень велик.Кроме того, поездки на работу утомительны. Еще один фактор связан с технологиями. Удаленные сотрудники по необходимости больше полагаются на такие инструменты, как Slack и Microsoft Teams. Это может позволить начальникам более эффективно координировать команды, если альтернативой в офисе были инструкции из уст в уста, которые можно было легко забыть или неверно истолковать. Количество заявок на патенты для технологий работы на дому стремительно растет, в то время как инвестиции американского частного сектора в IT растут на 14% в годовом исчислении.

Тем не менее, популярность удаленной работы представляет собой загадку.Если это так замечательно, то почему мало свидетельств перехода к «полностью удаленной» работе, когда фирмы полностью закрывают свои офисы? Компании, решившие это сделать, составляют ничтожное меньшинство. Количество людей, переезжающих в такие города, как Талса в Оклахоме, которая позиционирует себя как глобальная столица удаленной работы, остается небольшим.

Возможно, это только вопрос времени, когда все, кто может, уйдут полностью удаленно. Новое исследование, проведенное в журнале Nature Human Behavior , однако, предполагает, что у фирм есть веские причины удерживать свои офисные здания, даже если они используются реже.В статье исследуется коммуникация (включая мгновенные сообщения и видеозвонки) 60 000 сотрудников Microsoft в 2019-2020 годах. Он считает, что удаленная работа делает методы совместной работы более «статичными и разрозненными». Люди больше взаимодействуют со своими ближайшими контактами, но меньше с более маргинальными членами своих сетей, которые могут предложить им новые перспективы и идеи. Наверное, это вредит инновациям. В результате полностью удаленные команды могут неплохо работать в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге пострадают по мере того, как инновации иссякнут.

Как зарабатывать на жизнь

Как лучше всего сотрудничать в мире, где прежде всего удаленно? Многие фирмы считают, что достаточно, чтобы каждый приходил в офис несколько дней в неделю, поскольку это приведет к тому, что люди будут сталкиваться друг с другом и обсуждать идеи. Другие, подкрепленные более убедительными доказательствами, говорят, что менеджеры должны быть более целеустремленными и объединять людей с явной целью обсуждения новых идей. Фирмам придется поэкспериментировать, поскольку они привыкнут к новому способу работы, и точное расположение может варьироваться в зависимости от типа работы.Однако кажется очевидным, что офисы по-прежнему будут играть свою роль после пандемии, даже если они в основном пусты. ■

Чтобы получить более подробный анализ важнейших событий в экономике, бизнесе и рынках, подпишитесь на нашу еженедельную рассылку Money Talks.

Копай глубже

Все наши истории, касающиеся пандемии, можно найти в нашем центре коронавируса. Вы также можете найти трекеры, показывающие глобальное развертывание вакцин, избыточную смертность по странам и распространение вируса по Европе / .

Эта статья появилась в разделе «Финансы и экономика» печатного издания под заголовком «Пижамная революция»

Не теряйте демократизирующий эффект удаленной работы

Люди называют это «большим увольнением». Сотрудники покидают рабочие места, которые больше не соответствуют их потребностям, поскольку все больше и больше организаций возвращаются к личной работе после более чем года работы удаленно. Половина работников теперь сообщают, что они не вернутся на работу, не предполагающую удаленную работу.

Хорошая новость для сотрудников заключается в том, что 90% крупных компаний используют гибридную модель, сочетающую работу на месте с удаленной работой, согласно недавнему опросу McKinsey, проведенному среди 100 руководителей крупных организаций. Не очень хорошие новости заключаются в том, что неправильное обращение с переходом к гибридной работе угрожает усилением социального неравенства и ставит под угрозу усилия компаний по обеспечению разнообразия, справедливости и интеграции (DEI).

В этой статье будут описаны риски, связанные с неправильным обращением с переходом, и предложены предложения по их предотвращению. . Джоан является пионером в разработке политики, способствующей гибкости рабочего места, и изучает их связь с предвзятостью. Рэйчел Корн и Микайла Богински помогли запустить Bias Interrupters, веб-сайт, направленный на снижение расовых и гендерных предубеждений в организациях.

Штрафные санкции нижестоящих сотрудников

Серебряной подкладкой пандемии стала демократизация доступа к удаленной работе. До пандемии удаленная работа, как правило, была ограничена высокооплачиваемыми профессионалами.Но во время пандемии мы узнали, что удаленная работа возможна на многих низкоуровневых должностях: на административных должностях, на государственных должностях, на любой офисной работе, работе по телефону или работе в Интернете.

К сожалению, мы постоянно слышим сообщения о том, что слишком много работодателей отказываются от права на удаленную работу для низкооплачиваемых сотрудников, даже если они создают «рабочие места в любом месте» для более высокооплачиваемых сотрудников.

По нашему телефону доверия мы слышали от сотрудников, которые очень успешно работали удаленно более года, но их внезапно приказывали вернуться к работе.У некоторых есть конкретные свидетельства повышения производительности. Создание новой кастовой системы, при которой у элиты есть рабочие места где угодно, а неэлитные прикованы к офису на постоянной основе, — это рецепт высокой текучести среди сотрудников, которые часто обладают обширными знаниями о конкретных фирмах, которые ценны для их работодателей.

Низкооплачиваемые работники с гораздо большей вероятностью, чем более высокооплачиваемые, будут жить дальше от офиса во многих дорогих городах, что делает удаленную работу весьма желательной для длительных поездок на работу.Низкооплачиваемые работники также гораздо реже полагаются на нянек и детские сады. Вместо этого многие биржевые бригады: мама работает в одну смену, а папа в другую. В таких семьях в три-шесть раз больше разводов по стране, потому что родители редко видятся. Возможность обменять этот дополнительный час или два рабочего времени на время с семьей, безусловно, важна для многих сотрудников и будет способствовать их лояльности к компаниям, которые это делают правильно.

Непреднамеренные расовые эффекты

В этот момент расплаты компании становятся все более приспособленными к непреднамеренным расовым эффектам.Но среди сотрудников, которые работали удаленно, белые сотрудники в семь раз чаще, чем черные, сообщают о своей заинтересованности в возвращении к работе на месте (21% против 3%).

Важной причиной является то, что чернокожие работники сталкиваются с более негативной личной рабочей средой: работая из дома, 64% сообщили, что лучше справляются со стрессом, а 50% сообщили об усилении чувства принадлежности к своей организации. Как сказал мне друг: «Я знаю, что пандемия ужасна, но удаленная работа стала для меня серебряной подкладкой.Это утомительно — иметь дело с белыми день за днем. Это просто долгожданный перерыв ». Кулер для воды отлично подходит для некоторых; не другие.

Еще один расовый аспект, который следует учитывать: хотя работники чернокожих и латиноамериканцев составляют примерно 30% рабочей силы, они представляют 50% людей, которые оставили или потеряли работу в прошлом месяце, чтобы заботиться о детях, согласно последним данным. Пульсовое обследование домохозяйств при переписи населения.

Цветные люди также столкнулись с гораздо более серьезными последствиями пандемии Covid-19.Чернокожие, латиноамериканцы и коренные американцы примерно в три раза чаще, чем белые американцы, будут госпитализированы и в два раза чаще умирают от Covid-19. По этой причине родители чернокожих и латиноамериканцев с меньшим энтузиазмом относятся к возвращению к очному обучению и работе на месте. Если вы не хотите вытеснять цветных людей из своей рабочей силы, предоставьте доступ к удаленной работе.

Вождение женщины на выезде

Из-за пандемии женщины выпадали из рабочей силы угрожающими темпами, в результате чего участие женщин в рабочей силе достигло самого низкого уровня с 80-х годов.Одна из основных причин — уход за детьми: матери были вынуждены бросить работу из-за отсутствия постоянного ухода за детьми во время пандемии.

Конечно, для постоянной удаленной работы потребуется присмотр за детьми. Но мы постоянно слышим сообщения о том, что сотрудников снова вызывают на работу с уведомлением всего за два дня. Это не оставляет времени на организацию ухода за детьми, что сейчас может быть намного сложнее, чем раньше, в связи с пандемией. Возможно, из-за пандемии безвозвратно потеряно до 4,5 миллионов мест по уходу за детьми.Это усугубляет и без того острую проблему: даже до пандемии большинство людей в США жили в детских садах (на каждых трех или более детей было доступно только одно место для ухода за детьми). Даже если родители могут найти уход, они могут быть не в состоянии себе это позволить: с начала пандемии расходы выросли на 40%. Имеет смысл только дать людям достаточно времени для создания альтернативных механизмов ухода за детьми и пожилыми людьми.

Убедитесь, что вы на правильной стороне будущего работы

Работодатели должны выполнить пять простых шагов, чтобы создать гибридное рабочее место, которое гарантирует, что исторически исключенные группы не столкнутся с неудачами:

Шаг 1. Установите целевую дату возврата и подробно уведомите сотрудников.

Обязательно уведомите сотрудников как минимум за 45 дней, чтобы они подготовились к их возвращению. Сотрудникам может потребоваться внести или пересмотреть условия ухода за детьми или пожилыми людьми или запросить и организовать приспособления. Большое количество заблаговременных предупреждений также дает работодателям возможность убедиться, что они соблюдают все законы и рекомендации по безопасности, и дает персоналу отдела кадров время для рассмотрения запросов на размещение. Когда вы выбрали дату, сообщите об этом сотрудникам с помощью тщательно продуманного объявления о возвращении к работе, где вы также поделитесь своим планом безопасности.

Шаг 2. Признайте, что некоторые работники имеют законное право на удаленную работу.

Переход на удаленную работу оказался отличным решением для многих сотрудников с ограниченными возможностями. Закон об американцах с ограниченными возможностями дает работникам-инвалидам право на разумные приспособления, которые не создают чрезмерных трудностей для их работодателей. Это означает, что работодатели, которые внезапно приказали всем вернуться на работу, скорее всего, столкнутся с судебным преследованием. Даже если вы не размещали работника с ограниченными возможностями до пандемии, тот факт, что этот человек работал удаленно более года, может служить доказательством того, что постоянное жилье не создает чрезмерных трудностей для работодателя.

Другие работники также могут иметь право продолжать удаленную работу. Беременные или кормящие работницы также могут иметь законное право на рабочие места в соответствии с федеральными законами и / или законами штата.

Внезапный приказ организации о возвращении всех рабочих на работу на место также может вызвать юридический вызов, если приказ оказывает непропорционально большое влияние на женщин — а таких организаций много. ACLU подал в суд на Южную Каролину, утверждая именно это.

Шаг 3. Создайте политику гибридной модели, которая работает в вашей организации.

Начните с того, что спросите сотрудников, чего они хотят. Вы можете быть удивлены, узнав, сколько сотрудников не хотят или не могут вернуться в офис на полную ставку. Изучение того, чего хотят ваши сотрудники — и препятствий, с которыми они сталкиваются, — может привести к открытию, что вы действительно можете выполнить многие из вещей, которые они ищут, и не дать вам потерять лучших сотрудников.

Гибридная работа (когда некоторые сотрудники работают удаленно, а некоторые работают лично) отличается от того, когда все сотрудники работают удаленно или лично.Следует учитывать множество различных форматов:

• Каждый сотрудник несколько дней работает в офисе.
• Некоторые сотрудники всегда работают удаленно, а некоторые всегда находятся лично.
• Сотрудники могут изменять графики работы в зависимости от сезонных или внешних требований.

Подумайте, что гибридный формат, который вы выбираете, означает для вашей компании, и хотите ли вы иметь такой же формат для всей организации или оставить это на усмотрение отделов или групп. Это может означать, что вам нужно пересмотреть размер и настройку вашего офиса.

Шаг 4. Примите меры, чтобы избежать фаворитизма на месте.

Фаворитизм на месте — это когда сотрудники, которые работают на месте, получают больше возможностей для продвижения по службе, чем сотрудники, которые этого не делают. Если больше женщин и цветных людей выберут гибридные графики, а больше мужчин и белых предпочтут полностью присутствовать на объекте, результаты будут предсказуемыми. Исследования показывают, что фаворитизм на местах будет предсказуемо, если организации не предпримут никаких шагов, чтобы этого не произошло. Вот как:

Следите за тем, кто получает задания по повышению карьеры.Сегодня во многих организациях задания выполняются неформально. Исследования показывают, что это не сработало. Даже перед пандемией от 85 до 90% белых мужчин в наших исследованиях в различных отраслях сообщили о доступе к гламурной работе, но только от 43 до 50% чернокожих женщин. Другие женщины и цветные люди оказались посередине, но в целом картина не очень красивая.

В наших наборах инструментов с открытым доступом на сайте www.biasinterrupters.org есть все необходимое для ведения показателей, позволяющих определить, имеет ли ваша организация равный доступ к работе, направленной на повышение карьеры.Во-первых, он включает в себя опрос, который можно разослать, чтобы узнать, кто выполняет домашнюю работу в офисе, недооцененная работа, которая делает вас хорошим гражданином организации, но не признается, когда приходит время для повышения по службе или оценки работы. Наше предпандемическое исследование показало, что женщины на 29% чаще, чем белые мужчины, сообщают о том, что им приходится выполнять домашнюю работу в офисе. Во-вторых, он включает протокол встречи, чтобы ваши менеджеры собрались вместе, чтобы создать типологию того, что составляет карьерную работу в их отделе.

Пусть менеджеры отслеживают, кому достается гламурная работа. Поищите закономерности, чтобы понять, предпочитают ли тех, кто работает на сайте, тех, кто не работает. Пока вы занимаетесь этим, ищите также демографические закономерности — увы, вы, вероятно, их найдете. Если вы это сделаете, вам нужно либо обучить своих менеджеров избегать предвзятости, либо изменить систему, либо и то, и другое. Если вы этого не сделаете, превращение в гибридное рабочее место только усилит существующие расовые и гендерные иерархии.

Шаг 5. Переосмыслите встречи.

Встречи с гибридной командой могут быть непростыми.Вместо того, чтобы пытаться проводить встречи с одними сотрудниками за столом и с другими звонящими, рассмотрите возможность проведения собраний как полностью удаленных, так и личных. Таким образом, никто не одержит верх, и вы не упустите возможность услышать мнения своих удаленных сотрудников. Если вы не предпримете никаких действий, те же проблемы, которые возникали у женщин и цветных людей на собраниях перед пандемией — прерывание, выделение времени для выступления или даже приглашение на собрание — скорее всего, усугубятся для вас. удаленные работники.

Пока вы занимаетесь этим, обратите внимание на свое расписание встреч. Если собрания проходят по вечерам или во время окончания школы, это может затруднить или сделать невозможным их посещение родителями и опекунами. Подумайте о том, чтобы установить «основные часы», когда ожидается, что все члены команды будут доступны, и постарайтесь запланировать встречи на это время. И не забывайте учитывать удаленных сотрудников, которые могут работать в разных часовых поясах.

Переход на гибридную работу потребует вдумчивого и тщательного планирования, но это возможность определить будущее работы.Если работодатели все сделают правильно, они демократизируют доступ к удаленной работе и уравняют доступ к возможностям карьерного роста в своих организациях — и в результате они могут рассчитывать на лучшее удержание самых талантливых сотрудников.

Удаленная работа никуда не денется, и это может быть признаком растущей власти сотрудников

По мнению Джошуа Айкенса, когда дело доходит до удаленной работы, Пандора не возвращается обратно в коробку. Он начальник штаба Zonos, St.Компания электронной коммерции из Джорджа.

Во время пандемии бизнес значительно вырос: с 34 сотрудников в начале 2020 года до 96 сотрудников на сегодняшний день. Когда начался запрет, все они были вынуждены работать удаленно. Айкенс сказал, что плохо разбирается в том, как лучше всего управлять виртуальным офисом. Он слышал о курсе под названием Remote Online Initiative — или ROI — в Университете штата Юта. Он обучает сотрудников, предпринимателей и руководителей предприятий тому, как улучшить удаленную работу.Но только когда он увидел, что его офис, скорее всего, закроется, он попробовал это сделать.

«Я смотрел на это с точки зрения менеджера», — сказал Айкенс. «Как вы нанимаете удаленных сотрудников? Как вы заставляете их чувствовать себя частью культуры организации, политик, которые вам необходимо иметь, и тому подобного ».

Айкенс сказал, что большинство сотрудников его компании с тех пор вернулись в офис, но около 20% все еще работают удаленно. Наличие этой возможности позволило ему нанять людей из Флориды, Северной Каролины и из-за границы — «гризли-ветеранов», как он выразился, — которые, вероятно, никогда бы не присоединились к маленькому стартапу в Сент-Луисе.Джордж, если им придется переехать.

Подобное принудительное внедрение удаленной работы дало компаниям возможность пробного использования, которое часто приводит к более постоянным изменениям, — сказал Пол Хилл, профессор-консультант УрГУ и директор программы ROI.

«Мы видим, что рабочее место становится более гибким, потому что люди, а также организации испытали эти преимущества», — сказал Хилл. «Они увидели экономию средств, сокращение поездок на работу и то, как это влияет на производительность в течение дня».

Программа ROI началась в 2018 году, чтобы помочь работникам в сельских районах штата Юта найти удаленные рабочие места, но за последний год ее масштабы и охват расширились.Министерство торговли США недавно предоставило программе грант в размере 1,1 миллиона долларов , который, по словам Хилла, будет использован для дальнейшего развития лидерских качеств.

Хилл сказал, что с распространением удаленной работы и дополнительными исследованиями того, как сделать это лучше, сотрудники получают преимущество в экономике. По его словам, удаленная работа должна быть продумана и адаптирована к каждой организации, и менеджеры обязаны создавать среду, которая лучше подходит для людей, находящихся вне офиса.

«Когда вы просто смотрите на предложение и спрос на таланты, сотрудники обладают большей властью, чем многие работодатели могут себе представить на данный момент», — сказал он. «Если я нанимаю сотрудников прямо сейчас, мне придется увеличить свою зарплату и предложить больше гибкости, если я хочу получить лучшие таланты».

Хилл сказал, что это также означает, что работодатели должны переосмыслить некоторые традиционные методы оценки — например, измерение того, насколько усердно кто-то работает, путем отслеживания времени, которое они проводят за своим столом.

.