В статье рассмотрим технологии, которые используются для удаленной работы и для каких сфер они применимы. Также рассмотрим какие инструменты существуют на данный момент для удаленной работы, их недостатки и преимущества в разрезе: скорости разворачивания, безопасности и бюджета.

Большое количество современных приложений уже работают только через браузер, что делает удаленную работу с ними крайне простой. Работа с веб-приложениями возможна с любой локации и любого устройства.

Рисунок 1 — Схема работы веб-приложения

Сценарий развертывания:

Минусом данного подхода является тот факт, что остается много программных комплексов, работа с которыми возможна только через локально установленное приложение, также есть приложения, веб-версии которых не позволяют использование полного функционала.

Рисунок 2 — Схема реализации терминального сервера

Сценарий развертывания:

VDI — технология, позволяющая развернуть пользовательские виртуальные машины на удаленном сервере и получить к ним доступ. В отличии от RDS, где все пользователи получают доступ к одному рабочему столу одного сервера посредством разных сессий, в случае с VDI происходит доступ одного пользователя к одной виртуальной машине, таким образом, обеспечивается полная изоляция ресурсов виртуальной машины и доступ происходит именно к своему рабочему столу. Нагрузка или сбой в работе одного пользователя никак не влияет на работу других сотрудников.

Использование VDI вместе с технологиями виртуализации графических карт, позволяет удаленное использование тяжелых графических пакетов (Adobe Photoshop, Corel Draw, AutoCad), использовать ресурсы графических процессоров для решения задач моделирования и искусственного интеллекта.

Рассмотрим технологии виртуализации графических карт:

Таким образом, в гипервизор пробрасывается профиль виртуального GPU и он выступает видеокартой виртуальной машины. Плюсом по сравнению с RemoteFX является то, что можно использовать не только HyperV, но и другие гипервизоры — VMware или Xen.

Рисунок 3 — Схема реализации VDI

Сценарий развертывания:

Суть технологии заключается в максимальном переносе всех вычислений на сторону дата-центра и максимальном снятии нагрузки с клиентских устройств. Протокол PCoIP предусматривает сжатие, шифрование и кодирование информации об изображении экрана, обеспечивает передачу клиентскому PCoIP-устройству только данных об изменившихся пикселях. Также устройства обеспечивают двусторонний обмен звуком высокой четкости, подключением нескольких мониторов и проброс USB-устройств.

Использование протокола PCoIP позволяет комфортно работать с графикой, 3D моделированием, редактированием видео и звука. Стоит отметить, что подключение требует довольно высокой пропускной способности: работа с офисными пакетами требует порядка 1 Мбит/с на каждое подключение, web-серфинг сайтов с динамическим наполнением требует порядка 5 Мбит/с, работа с графикой в разрешении 4К может требовать до 25 Мбит/с. Нужно учесть, что обычно такие устройства позволяют подключать 2 или 4 монитора, соответственно требования к каналу увеличиваются пропорционально количеству мониторов.

Рисунок 4 — Схема реализации PCoIP

Сценарий развертывания:

Актуальное направление для компаний, которые ведут разработку своих сервисов и выполняют их непрерывное улучшение.

В отличии от классической виртуализации, которая подразумевает использование несколькими машинами одного железа, контейнерная виртуализация подразумевает применение контейнеров — облегченных виртуальных машин, использующих не только общее железо, но также ядро и некоторые компоненты ОС.

Использование контейнеров позволяет увеличить плотность размещения сервисов на одной аппаратной платформе, так как они требуют меньше ресурсов по сравнению с виртуальной машиной. Такой подход позволяет более эффективно выполнять разработку, тестирование и запуск в работу сервисов компании. Наглядно разница между виртуальными машинами и контейнерами показана на рисунке ниже:

Рисунок 5 — Отличие контейнеров от виртуальных машин

Сценарий развертывания:

Google снижает зарплаты сотрудников, работающих на дому, на 25%

Google представил новый внутренний калькулятор, чтобы объяснить потенциальное сокращение заработной платы сотрудникам, которые предпочитают работать удаленно, и первые результаты показывают, что он накажет своих пригородных сотрудников.

Скриншоты, полученные Reuters, показывают, что сотрудники Google, которые раньше добирались на час до офиса Google на Манхэттене из соседнего Стэмфорда, штат Коннектикут, например, увидели бы сокращение своих зарплат на 15 процентов, если бы они решили продолжить работу из дома.

Напротив, «гуглеры», которые живут в пяти районах Нью-Йорка и предпочитают постоянно работать из дома, вообще не увидят сокращения своей заработной платы.

Скриншоты также показали разницу в 5% и 10% для пассажиров, проживающих в районах Сиэтла, Бостона и Сан-Франциско.

Сотрудников Google, которые переезжают еще дальше от офисов компании, предупредили, что они могут столкнуться с еще более резким сокращением заработной платы.Работнику, который уехал из Сан-Франциско в озеро Тахо, еще один дорогой район Калифорнии, сократят зарплату на целых 25 процентов.

Это будет означать, что сотрудник с зарплатой 150 000 долларов внезапно будет зарабатывать менее 112 000 долларов в год.

В калькуляторе указано, что он использует городские статистические районы Бюро переписи населения США, или CBSA. Стэмфорд, штат Коннектикут, например, не входит в CBSA Нью-Йорка, хотя многие люди, которые там живут, работают в Нью-Йорке.

Новости об инструменте Google появились на фоне более широкой дискуссии об удаленной работе в технологических компаниях. и компенсация.

Facebook, Twitter и LinkedIn предупредили сотрудников, которые планируют уехать из дорогих городов, таких как Нью-Йорк и Сан-Франциско, о сокращении их заработной платы, в то время как более мелкие технологические компании, такие как Reddit и Zillow, заявляют, что будут платить одинаково независимо от того, где живут сотрудники.

Джейк Розенфельд, профессор социологии Вашингтонского университета в Сент-Луисе, исследующий определение оплаты труда, сказал, что структура оплаты труда Google вызывает тревогу по поводу того, кто, в том числе семьи, почувствует это сильнее всего.

«Ясно, что Google не обязана этого делать», — сказал Розенфельд Reuters. «Google по определению заплатил этим работникам в размере 100 процентов от их прежней заработной платы. Так что они не могут позволить себе платить своим работникам, которые предпочитают работать удаленно, столько же, сколько они привыкли получать.”

Google, в которой работает около 140 000 сотрудников по всему миру, только за второй квартал этого года получила выручку в размере 61,9 миллиарда долларов.

Компания не сразу ответила на запрос о комментарии от The Post и не затронула проблему пригородных поездов в Стэмфорде в заявлении для Reuters.

«Наши компенсационные пакеты всегда определялись местонахождением, и мы всегда платим на вершине местного рынка в зависимости от того, где работает сотрудник», — сказал Reuters представитель Google.

С проволочной опорой

Удаленная работа облегчила жизнь многим людям с ограниченными возможностями. Они хотят, чтобы у него была возможность остаться.

Моисей использует инвалидную коляску из-за состояний, в том числе дисавтономии, которая возникает из-за дисфункциональной нервной системы и может повлиять на основные органы, а также из-за синдрома Элерса-Данлоса. Заболевание соединительной ткани, EDS может вызвать хроническую боль, мышечную слабость и разрыв кровеносных сосудов.

Перед пандемией, когда Моисей ехал на работу и сидел часами подряд, он страдал от боли и так утомлялся, что иногда терял способность говорить.Но когда он начал работать удаленно, лежа, он обнаружил, что его работа стала проще. В конце дня у него была энергия, чтобы проводить время с женой, смотреть фильмы, читать книги или даже выгуливать собаку, привязав ее поводок к инвалидному креслу.

В начале пандемии Моисей сказал, что его компания заставила его подписать документ, в котором утверждалось, что удаленная работа предлагается только в качестве экстренной меры, и что она может перезвонить ему лично в любое время.

«Это действительно ужасно — думать о возвращении к той жизни», — сказал Моисей CNN.«Вернувшись (с работы), я бы сразу пошел спать».

Доступность не универсальна

Это могут быть пандусы для инвалидных колясок и некоторые типы дополнительной мебели, защита от аллергенов и легкий доступ к лекарствам и ванным комнатам.

«Будут компании, где у людей будет очень мало выбора, и будет сильное давление со стороны сверстников», — сказала Кэтрин. «И будут другие компании, для которых культура труда является главным приоритетом, где будет больше свободы действий. И поэтому вопрос в том, хотите ли вы быть предпочтительным работодателем?»

Кэтрин, которая слепая, сказала, что была разочарована началом пандемии, потому что цифровые приспособления, такие как скрытые субтитры для онлайн-встреч и программное обеспечение, которое читает текст вслух, были редкостью.Многие компании улучшили доступность программного обеспечения за последние полтора года, и Кэтрин теперь предпочитает работать из дома. Но то, что он прошел , подчеркивает разнообразный опыт работников с ограниченными возможностями. Работа на дому может принести пользу некоторым, но это не универсальное решение.

«Это просто продолжает показывать, насколько одноразовыми, по мнению нашей системы, являются инвалиды, потому что мы не способствуем капитализму так, как люди с большей работоспособностью.Но так быть не должно, — сказал Моисей. — Если правительство хотело просто заботиться о людях, чтобы работа не была чем-то, что они делали из отчаяния, то они могли бы это сделать ».

Сообщество запрашивает варианты удаленной работы в течение многих лет. ее спинальная мышечная атрофия.

«Одной из самых сложных вещей для меня за все это время было увидеть то, о чем люди с ограниченными возможностями так долго просили и говорили, что это невозможно — внезапно, когда это нужно всем остальным, мы перемещаем небеса и земля, чтобы это произошло «, — сказал Хинтце CNN.

Для людей с заболеваниями, которые влияют на их иммунную систему, Хинтце сказал, что удаленная работа может снизить их постоянный риск заражения Covid-19. Хинтце следовала строгой изоляции, потому что она подвергается высокому риску респираторных заболеваний, таких как Covid-19, и ее компания разрешила ей работать из дома без возражений.

«Люди говорят:« Есть люди с ослабленным иммунитетом, о которых мы должны делать все эти сложные вещи, чтобы позаботиться », вместо того, чтобы говорить:« Вау, ваша тяжелая жизнь теперь стала тяжелее (из-за пандемии) », — сказал Хинтце. .

Нормализация удаленной работы может помочь инициировать долгосрочные изменения.

Джоанна Ханака также выступает за права людей с ограниченными возможностями в социальных сетях и страдает множеством заболеваний, которые вызывают у нее сильную аллергию на ароматы. По ее словам, работа из дома позволяет легче контролировать окружающую среду, и у нее гораздо больше энергии, поскольку она не подвергается воздействию аллергенов.

Ханака считает, что компании увидели преимущества работы на дому.

«Так много людей уже ощутили преимущества удаленной работы, такие как сэкономленное время и деньги, поскольку им не нужно добираться до работы», — сказал Ханака.«С тех пор, как я начал работать из дома, я не чувствую себя таким истощенным к концу рабочего дня».

Работа на дому дала и другие неожиданные преимущества. Кэтрин сказала, что у людей больше контроля над тем, чтобы сообщать о своей инвалидности начальству и коллегам.

«Куда бы я ни пошла, моя трость раскрывает мне мою инвалидность», — сказала Кэтрин. «Но если я встречу кого-то по телефону или в Zoom, я решаю раскрыть свою инвалидность или нет, и люди не могут сказать. Если бы я проходил собеседование (при приеме на работу), я не знаю, как это повлияет на решение по обе стороны.Но, конечно, у меня в руке было бы больше карточек ».

Моисей теоретизирует, что следующие несколько месяцев могут стать поворотным моментом для доступности. Или это может быть упущенная возможность. Компании могут продолжать применять стандарты, которые ставят людей с ограниченными возможностями в невыгодном положении, сказал он. Или они могли бы нормализовать условия проживания для этих людей, которые ранее считались мерами только экстренной помощи.

«За последние полтора года они доказали, что мы можем делать это так же хорошо из дома. как мы могли когда-либо делать это из офиса », — сказал Моисей.«Я знаю, что есть люди, которые все еще ходят туда, потому что у них нет возможности работать дома. Я понимаю, что офис предназначен для людей, которые в нем нуждаются. Но нет никаких причин, по которым люди, которые хотят работать удаленно, могут» т. Так было бы безопаснее для всех «.

5 вопросов, которые помогут вам разработать политику удаленной работы — пока

Это эссе является выдержкой из нового специального отчета Chronicle «Новое академическое рабочее место», доступного в Магазине хроник.

В недавнем разговоре один из руководителей высшего образования отметил, что планирование жизни после пандемии кажется намного сложнее, чем ориентироваться в первые дни коронавируса: «Пятнадцать месяцев назад у нас не было выбора, где бы большинство наших людей было работай. Теперь у нас есть несколько вариантов, и это все усложняет ». Это обычное наблюдение среди руководителей высшего звена, которые пытаются этой осенью вернуться в «нормальный» университетский городок, кроме преподавателей и сотрудников, которые практически не заинтересованы в возвращении к «нормальным» способам работы.

Не желать возвращаться к старым привычкам имеет смысл. Во время нашего глобального эксперимента по работе на дому многим людям понравилось больше внимания, меньше времени на поездки на работу, меньше офисной драмы, более гибкий график работы и жизненных обязанностей, а также меньшие наличные расходы на такие вещи, как транспорт, одежда, кофе. , и обед. Для некоторых, хотя, конечно, не для всех, возможность работы на дому повысила моральный дух и производительность.

Однако для некоторых администраторов эти преимущества были менее очевидными или убедительными.Некоторые лидеры хотят, чтобы все их люди вернулись в кампус, и ищут надежных советов о том, как этого добиться. Другие руководители признают, что полностью удаленные или гибридные варианты неизбежны, и просят совета о том, как принимать решения, отвечающие как индивидуальным, так и организационным потребностям.

Для многих руководителей высшего образования заявление генерального директора Apple Тима Кука о гибридной работе в начале июня стало огромным облегчением. Это сигнализировало о том, что даже прогрессивные компании будут ограничивать удаленную работу, а план Apple предлагал продуманный подход, которому могут подражать организации во всех секторах.Но затем сотрудники Apple отказались — написали в официальном письме, что «чувствовали себя не просто неслыханными, но временами активно игнорируемыми».

Так что же тогда остается академии?

Это оставляет каждый университетский городок в положении, когда ему необходимо проложить свой собственный путь вперед и признать, что существуют риски, связанные как с осторожностью, так и со смелостью. Осторожные учреждения, требующие от всех вернуться в кампус, могут столкнуться с массовым увольнением сотрудников, которые хотят большей гибкости на рабочем месте, в то время как смелые учреждения, предлагающие полностью удаленные варианты, могут в конечном итоге обнаружить, что их добрые намерения подорвали чувство общности, которое сделало их учреждения привлекательными и успешными. .

К сожалению, не существует путеводителя This Is the Way to Do It со всеми ответами. К счастью, пандемия научила нас, что мы можем действовать быстро, имея неполные данные, и что решения не обязательно должны быть постоянными. Последний год или около того научил нас многому об альтернативных способах работы, а предстоящий учебный год, безусловно, научит нас еще большему. В некоторых случаях лучше принять решение сегодня, а завтра принять другое, если станет доступна более подробная информация. Таким образом, вместо того, чтобы ограничиваться окончательными политиками и вечными решениями сейчас, колледжи и университеты могли бы лучше объявить о пилотных усилиях.Имея еще один год опыта в 2021-22 годах, может проявиться более постоянный подход к удаленной работе в вашем кампусе.

Хотя следующий набор решений, которые вы и ваши коллеги принимаете в отношении вариантов работы, не обязательно должен быть постоянным, они должны быть продуманными. Вот пять вопросов, которые помогут вам подумать о том, как двигаться вперед:

№ 1: Что вам подсказывают ваши организационные ценности?

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на механике и законности работы из дома, начните разговор на более стратегическом уровне.Сформулируйте вопросы вокруг опубликованных организационных ценностей вашего учреждения:

• Если инновации являются важной ценностью, какие варианты удаленной работы могут породить самые новые идеи?
• Если участие — это ценность, какие подходы к анализу и принятию решений будут соответствовать вашему стремлению слышать голос каждого?
• Если разнообразие — это ценность, какие варианты работы помогут вам привлечь преподавателей и сотрудников, которые разнообразны во многих отношениях?
• Если сотрудничество является ценностью, какие варианты работы облегчат совместную работу?
• Если справедливость — это ценность, как следует принимать решения относительно удаленной работы по сравнению с работой на месте?

№2: Как вопросы доверия влияют на принятие решений в кампусе?

«Как я могу доверять людям работу, если я их не вижу?» стал ключевым вопросом во время многих разговоров на удаленной работе. В недавнем разговоре в Твиттере на эту тему Кэрри Шумейкер, директор по информационным технологиям Мичиганского университета в Дирборне, сделала важное наблюдение: «Мы доверяем ИТ-персоналу работать над Днем благодарения, когда [производство] не работает. Мы доверяем им работать в полночь, когда они делают исправления.Мы доверяем им работать в 4 часа утра в воскресенье во время периода обслуживания сети. Но почему-то мы задаемся вопросом, можно ли им доверять удаленную работу М-Ж? »

Как консультант по организационному менеджменту, который все время работает удаленно, я могу засвидетельствовать, что нетрудно сказать, кто выполняет работу, а кто нет. На самом деле, это довольно просто, если цели производительности ясны, рабочие задачи четко определены, а администраторы участвуют в регулярных и содержательных беседах с людьми, которых они контролируют.В то время как неэффективные менеджеры верят в зависание, микроменеджмент и время, необходимое для сидения, стратегические менеджеры знают, что физическое присутствие и видимость занятости не заменяют фактической продуктивности .

Тем, кто считает, что постоянное и непосредственное наблюдение за чьей-либо работой имеет решающее значение, стоит рассмотреть два связанных вопроса:

• Если сотрудники не заслуживают доверия, почему они все еще остаются сотрудниками?
• Если у менеджеров есть сотрудники, которым нельзя доверять, почему они все еще менеджеры?

№3: Как обеспечить справедливость при определении того, кто работает из дома?

Некоторые руководители высших учебных заведений хотят, чтобы все вернулись в кампус, потому что решение о том, кто будет работать удаленно, а кто нет, кажется слишком сложным, политическим и вызывающим разногласия. «Если кому-то нужно быть на месте, все должны быть на месте», — объясняют они. Но, как возразил один пользователь Twitter: «Не у всех есть личные кабинеты, поэтому никому они не должны быть». Этот твит, конечно, верен: учреждения не относились ко всем администраторам, преподавателям и сотрудникам одинаково до пандемии, и единообразные подходы после пандемии кажутся непрактичными.Тем не менее, важно использовать справедливый и последовательный процесс для принятия решений о месте работы и графике работы.

Когда мы с коллегами-консультантами по организации работаем с колледжами и университетами, мы предлагаем им оценить все свои должности (не своих сотрудников) и поместить их в одну из трех основных групп: полностью на месте, гибридная, и полностью удаленно. После того, как должность определена как поддерживающая гибридную или полностью удаленную работу, могут потребоваться дополнительные шаги оценки, основанные на конкретных требованиях к роли и рабочему подразделению.Да, проведение всестороннего обзора всех позиций займет много времени, но это поможет вам принять обоснованные решения о месте работы.

После того, как вы определили, кто должен быть на месте, а кто может работать удаленно (на любом расстоянии от кампуса и сколько дней в неделю), вероятно, возникнут другие вопросы:

• Если вы субсидируете парковку или транспортные расходы для тех, кому приходится ехать на работу?
• Следует ли покрывать высокоскоростной доступ в Интернет для ролей, обозначенных как полностью удаленные?
• Получат ли удаленные сотрудники канцелярские принадлежности и вторые мониторы, или их следует зарезервировать для людей, работающих в кампусе?
• Должны ли сотрудники, запрашивающие гибридный вариант, отказываться от выделенных им офисных помещений?
• Как создать чувство общности среди тех, кто работает на месте и за его пределами?

№4. Есть ли у вас инфраструктура, необходимая для поддержки удаленной работы?

Разработка стратегии удаленной работы — это больше, чем принятие решения о том, будут ли люди присутствовать на видеокамере во время собраний Zoom или нет. Проблемы с инфраструктурой в основном связаны со способностью организации вести бизнес. Когда ваши удаленные сотрудники находятся за пределами вашего непосредственного географического района — в нескольких часах езды и даже в разных штатах и ​​странах — необходимо учитывать преимущества и вопросы компенсации, обрабатывать и решать системные проблемы, а также решать многочисленные вопросы соблюдения нормативных требований.Вот лишь некоторые из них:

Проблемы с соответствием. Соединенные Штаты, да и весь мир — это лоскутное одеяло из законов о занятости и налоговой политики. Жители Калифорнии не могут подпадать под действие политики «используй или потеряй» в отношении оплачиваемого отпуска. Жители Нью-Йорка имеют право на 12-недельный оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком. Мексика не признает «трудоустройство по желанию» и требует значительного увольнения в случае увольнения.

Чтобы защитить свое учреждение, важно знать законы о найме и налоговые требования, предъявляемые к месту работы каждого сотрудника.Многие учреждения предпочитают отдавать на аутсорсинг исследования требований к регистрации и пересмотра политики, связанные с вариантами долгосрочной удаленной работы, вместо того, чтобы пытаться работать внутри компании. Колледжи также изучают возможности передачи на аутсорсинг льгот и услуг по начислению заработной платы, чтобы обеспечить соблюдение требований к заработной плате, отпускам и налогообложению.

Вопросы льгот. Я знаю один университет, который долгое время гордился тем, что предлагал доступное и доступное медицинское обслуживание через свое предприятие академической медицины.Сотрудники, живущие рядом с кампусом, ценят программу, но она не подходит для тех (включая многих профессионалов в области информационных технологий), которые живут за пределами города. Эти сотрудники пришли к пониманию того, что их пособия по медицинскому страхованию стоят намного меньше, чем медицинское обслуживание, предлагаемое в кампусе, и теперь требуют новых возможностей.

Паритет льгот для географически разнесенных сотрудников быстро становится актуальной проблемой. Пересмотр планов медицинского и стоматологического страхования — непростое занятие, но оно будет иметь важное значение, если колледжи и университеты захотят привлечь и удержать талантливых специалистов за пределами своего непосредственного региона.Помимо оценки планов медицинского страхования для сотрудников, работающих на дому на разном удалении от кампуса, внимательного рассмотрения требуют и другие вопросы льгот:

• Должны ли программы помощи сотрудникам обслуживать сотрудников в других городах, штатах или странах?
• Как насчет ухода за детьми на территории и доступа к центру отдыха на территории кампуса? Следует ли выплачивать стипендии сотрудникам, которые не могут пользоваться этими услугами из-за своего местонахождения?
• Если сотрудники в одном штате имеют законное право на оплачиваемый отпуск, превышающий то, что в настоящее время предлагает учреждение, следует ли предоставлять всем сотрудникам более широкие возможности?

Вопросы компенсации. Представьте, что колледж или университет в Омахе пытаются нанять графического дизайнера, который может работать удаленно. В конце процесса поиска все согласны с тем, что кандидат из Бостона — очевидный выбор. В то время как текущая ставка для такой должности может составлять 41 000 долларов в Омахе, национальные данные о зарплатах показывают, что в Бостоне она составляет 52 000 долларов. Следует ли кандидату предложить действующую ставку в Омахе или Бостоне? Учреждения могут пойти по другому пути, но важна последовательность в подходе для всех удаленных сотрудников.

Проблемы процессов и систем. Позволяют ли процессы вашего учреждения действительно выполнять ключевые задачи вне офиса? Колледжи с надежными технологическими системами, облачными возможностями управления документами и протоколами электронной подписи, быстро адаптированными для принудительной удаленной работы. Те, кто все еще полагается на бумажные документы, личные подписи и протоколы, внесенные в каталог лишь у некоторых людей, в течение последних многих месяцев испытывали трудности.

№ 5: Чего вам не хватает в политике работы на дому?

Возможно, ваше учреждение, зацикливаясь на том, где люди выполняют свою работу, игнорирует более фундаментальный вопрос: «Что потребуется для привлечения и удержания разнообразных, высокоэффективных людей?» Переход к этому вопросу приведет к более инклюзивной культуре, лучшим коллегам, более инновационным преимуществам и вариантам компенсации, прозрачным карьерным траекториям и, конечно же, гибким вариантам работы.

Гибкие возможности работы не должны ограничиваться тем, работает ли кто-то из дома несколько дней в неделю или полностью. Варианты также могут включать:

• Гибкие часы работы. Не все лучше работают в традиционные часы работы.
• Неполная занятость в разной степени.
• Сжатые рабочие недели. Это может означать объединение пяти дней работы в четыре или 10 дней в девять.
• Оплачиваемый или неоплачиваемый мини-творческий отпуск.

Цель состоит в том, чтобы предложить рабочее место, которое было бы гибким, заряжающим энергией и вдохновляющим.У талантливых людей есть возможности выбора, и они выберут организации, которые позволят им иметь как значимую работу, так и значимую жизнь. Колледжи и университеты, которым нужны исключительные преподаватели и сотрудники, должны будут уделять стратегическое внимание качеству своего опыта работы.

5 инструментов, которые помогут вашему бизнесу удаленной работы Click

До пандемии работа из дома часто считалась привилегией, а не требованием. Но после того, как разразился COVID-19, многие компании перешли на удаленную рабочую среду — изменение, которое теперь в некоторых случаях является постоянным.

Последние данные исследования Gallup показывают, что в среднем 52% всех работников, включая 72% служащих и 14% рабочих профессий, с октября полностью или частично выполняли свою работу удаленно. С 2020 года по апрель 2021 года. 83% работодателей считают, что переход на удаленный доступ был положительным для их компаний, согласно отчету PwC за январь 2021 года.

Хотя структура «сначала удаленное управление» может создавать некоторые уникальные проблемы, эксперты по производительности на рабочем месте побуждают владельцев бизнеса предвидеть распространенные ошибки.

«Сосредоточьтесь на чрезмерном общении и найдите способы побудить людей работать вместе, а не делать это в одиночку», — сказал Тхань Фам, основатель и генеральный директор компании Asian Efficiency по обучению производительности.

Независимо от того, является ли ваша компания удаленной по выбору или по обстоятельствам, рассмотрите приложения и цифровые инструменты в этих пяти областях, чтобы оптимизировать настройку удаленной работы.

1. Обмен мгновенными сообщениями

Программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями становится все более популярным на рабочем месте. Хорошая система позволяет отправлять как индивидуальные сообщения, так и групповые чаты — виртуальный эквивалент перехода к столу коллеги для быстрого обсуждения.Вы также можете обмениваться документами и изображениями с другими участниками вашей сети.

Компании могут создавать каналы для более постоянного общения между отделами или сотрудниками, которые имеют общие интересы. А если ваша команда регулярно общается с клиентами или подрядчиками, вы можете предложить ограниченный доступ к определенным каналам для группового сотрудничества.

Slack и Microsoft Teams — два самых известных бренда для обмена мгновенными сообщениями на настольных и мобильных устройствах. И Slack, и Teams предлагают бесплатные версии, которые может использовать любой, в то время как компании могут перейти на премиум-аккаунты с большим объемом памяти, функциями и контролем.

История продолжается

2. Видеоконференцсвязь

В то время как инструменты обмена сообщениями идеально подходят для быстрых обновлений и простых вопросов, программное обеспечение для видеоконференцсвязи позволяет проводить групповые обсуждения и доставлять объявления в компании лицом к лицу. Виртуальные встречи устраняют необходимость в пересылке электронных писем и мгновенных сообщений туда и обратно, а также позволяют видеть выражения лиц и язык тела других людей.

Zoom стал нарицательным в мгновение ока с самого начала пандемии COVID-19, когда все, от предприятий до школ и семей, пытались найти способы оставаться на связи во время изоляции.Другие известные бренды включают GoToMeeting, Google Meet и Join.me.

Zoom, GoToMeeting и Google Meet предлагают бесплатные базовые версии с возможностью обновления, в то время как пользователи Join.me должны платить за проведение виртуальных встреч.

3. Планирование

Гибкость расписаний и часовых поясов может быть одним из важнейших преимуществ полностью удаленного бизнеса. Однако быстрое отслеживание доступности каждого человека может оказаться сложной задачей, особенно с учетом часовых поясов и праздников.

Возможно, вы уже знакомы с Google Calendar и Microsoft Outlook, которые синхронизируют календари для всех в вашей организации. Когда вы добавляете гостей в приглашение в календаре, инструмент автоматически показывает вам предварительный просмотр доступности каждого члена команды, чтобы вы могли найти отрезок времени, подходящий для всех.

Если вы в основном планируете встречи с людьми, не входящими в вашу рабочую организацию, то Doodle или Calendly могут оказаться более полезными для ваших нужд. С помощью Doodle вы создаете опрос доступного времени для встреч, а затем предлагаете участникам выбрать варианты, которые лучше всего подходят для их расписания.

Calendly работает наоборот: вы создаете календарь со своим доступным временем, а затем делитесь ссылкой на календарь со всеми, кто хочет запланировать встречу.

Все эти инструменты планирования доступны бесплатно, а расширенная функциональность доступна для платных учетных записей. (Outlook для бизнеса предоставляется бесплатно в течение одного месяца пробной версии, после чего плата составляет 5 долларов США за пользователя в месяц.)

4. Управление проектами

Системы управления проектами помогают руководителям и сотрудникам совместно добиваться целей компании, разбивая большие цели на более мелкие задачи. и действия.

Хороший инструмент управления проектами позволяет помечать соавторов для каждого проекта, а затем устанавливать и назначать подзадачи отдельным лицам или группам, ответственным за это действие. Подзадачи могут включать крайние сроки, а также примечания для быстрой справки. Вы также можете назначить индивидуальные настройки конфиденциальности, чтобы гарантировать, что определенные проекты будут доступны только людям с соответствующим уровнем допуска.

В наши дни доступны десятки отличных инструментов управления проектами, многие из которых лишь незначительно отличаются друг от друга.Популярные имена в этом пространстве включают Trello, Asana, Basecamp и Monday.com. Все предлагают бесплатные версии с платными обновлениями.

5. Хранение данных

Облачное хранилище сохраняет ваши цифровые файлы в Интернете через поставщика, который берет на себя ответственность за размещение и обслуживание серверов, на которых хранятся ваши данные. С вашей стороны, доступ к вашему облачному хранилищу не должен отличаться от загрузки файла на вашем рабочем столе, хотя для загрузки больших файлов, таких как видео, может потребоваться некоторое время.

К хорошо известным поставщикам облачных хранилищ относятся Google, Dropbox и Box, каждый из которых предлагает бесплатные базовые планы для потребителей, а также платные планы для предприятий.

Слишком много инструментов?

Для владельца малого бизнеса усталость от принятия решений может стать реальной проблемой, а оценка нового программного обеспечения требует много времени и энергии. Если вы ищете простой способ поддерживать связь и организованность в своей команде, Google и Microsoft предлагают комплексные пакеты управления рабочим местом, сочетающие в себе большинство этих и других решений, по цене 6 и 5 долларов за пользователя в месяц соответственно.

Ещё из NerdWallet

Кэтрин Фан пишет для NerdWallet.Электронная почта: [email protected].

Статья 5 Tools to Help Your Remote-Work Business Click изначально появилась на NerdWallet.

Удаленная работа — это символ статуса «Сейчас». Как с этим справиться.

Удаленные работники раньше были гражданами второго сорта; у них меньше шансов получить повышение и продвижение по службе, и они с большей вероятностью столкнутся с дискриминацией и стигмой из-за обстоятельств, удерживающих их дома. Прибытие пандемии COVID-19 перевернуло эту традиционную иерархию офисов, уравняв игровое поле на рабочем месте, оставив большинство из нас дома.

Теперь, когда снова открываются офисы, удаленная работа снова становится символом статуса — но на этот раз для сотрудников, имеющих наибольшую переговорную силу. Будучи привилегией, предлагаемой лишь немногим, удаленная работа может усилить неравенство на рабочих местах, вызывая недовольство тех, кто вынужден работать в офисе, в то время как их коллеги могут позволить себе роскошь работать издалека.

Менеджеры, вероятно, начинают осознавать, что психология возвращения к работе чревата конфликтами.«Статус удаленной работы» отмечает межведомственные разногласия, порождая основную форму конфликта, которая возникает при разделении людей на группы. Исследования показывают, что даже самые произвольные различия — случайное отнесение людей к группе A и группе B — приводят к мышлению «мы против них». Внутри любой группы различия быстро перерастают в различия в статусе, причем одни считаются более достойными уважения, чем другие. Различие между «удаленным и офисным» изобилует различиями, и это различие еще больше усугубляется физическим разделением.

Проявив некоторую дальновидность, менеджеры могут успокоить волны конфликта, прежде чем они разовьются и рухнут. Самый простой шаг, который может предпринять руководитель, — это расширить круг удаленной работы. Это означает, что удаленная работа должна быть доступна большему количеству сотрудников, а не только избранным. В более широком смысле компании никогда не должны предлагать одноразовые льготы без учета более широких последствий для политики и того, как льготы могут создавать различия, которые вызывают межгрупповые и статусные реакции.

В некоторых случаях предоставление неравных привилегий может быть неизбежным.Когда это происходит, для лидеров становится критически важным расширить круговую шкалу статуса — термин, который я использую для обозначения увеличения общего количества уважения в группе. На переговорах мы говорим о беспроигрышных соглашениях как о соглашениях, расширяющих пирог ресурсов. Это происходит, когда переговорщики имеют разные предпочтения; давая уступки по моему малоценному вопросу (но вашему высокозначительному вопросу) в обмен на большее по моему важному вопросу, я получаю больше того, что хочу, предлагая вам больше того, что вы хотите. Та же логика происходит и со статусом.Точно так же, как тренер по баскетболу может открыто хвалить тонкий, но уникальный вклад каждого игрока, от постановки пика до борьбы за свободный мяч, лидеры могут упомянуть важный вклад и уникальные таланты каждого участника командного проекта. В случае удаленных сотрудников лидеры должны подчеркивать вклад как сотрудников в офисе, так и удаленных сотрудников, подчеркивая, что и удаленная работа, и работа в офисе одинаково важны для успеха команды.

Для некоторых менеджеров расширение пирога статуса может означать разделение некоторых из своих привилегий, которые они заработали, с другими.Менеджеры, как лидеры, являются одновременно образцами для подражания и архитекторами рабочего места, проектируя свое рабочее место таким образом, чтобы оно естественным образом приводило к определенным реакциям и взаимодействиям. Это означает, что лидерам необходимо тщательно продумать, как будет выглядеть их политика удаленной работы, чтобы она не превратилась в постоянный недостаток. Это может означать поездку в офис со своими сотрудниками в знак солидарности, а не выбор более удобного графика для себя, отказавшись от части своего удаленного времени, чтобы быть со своей командой.

Руководители могут предпринять и другие, казалось бы, тривиальные шаги, но те, которые в значительной степени помогут минимизировать разрыв между удаленным и служебным офисом. Они могут попросить всех сотрудников, даже находящихся в одной комнате, виртуально присоединиться к звонкам. И когда во время этих звонков все сотрудники используют стандартизированный фон на виртуальных встречах, это может лишить заметный, вызывающий ревность статусный символ работы из более желательного места (например,г. пляж).

Когда пирог уважения расширяется, каждый может получить свой кусок. И когда все стороны чувствуют себя уважаемыми, это означает большую сплоченность и лучший результат работы.

Если есть хоть какая-то надежда на то, что рост удаленной работы приведет нас вперед, а не назад, компаниям необходимо повысить статус и статус удаленной работы, чтобы они могли щедро предлагать кусок большему количеству сотрудников, а не только немногим счастливчикам. Высоко оценивая различный вклад в удаленную работу, менеджеры могут заставить большее количество людей чувствовать себя уважаемыми и меньше людей испытывать негодование.Независимо от того, где завершена работа, выигрышным ходом является расширение пирога статуса.

Подпишитесь на Inside TIME. Будьте первым, кто увидит новую обложку TIME, и наши самые интересные истории будут доставлены прямо на ваш почтовый ящик.

Спасибо!

Свяжитесь с нами по [email protected].

Почему людям нравится работать из дома

В 2019 году Стивен Спилберг призвал запретить право на получение премии «Оскар» для потоковой передачи фильмов, заявив, что «кинотеатры должны существовать вечно» и что зрители должны получить «кинематографический опыт». чтобы фильм был фильмом.Ярость Спилберга была связана не только с угрозой, которую стриминг представлял для личного просмотра, но и с тем, как потоковый гигант Netflix сообщал о театральных сборах и бюджетах, несмотря на то, что это не способы оценки того, хорош фильм или нет. . Netflix придерживался твердой позиции, заявив, что он выступает за «все, везде [наслаждающиеся] релизами одновременно» и за «предоставление создателям фильмов большего количества способов делиться искусством». В конце концов, Спилберг отказался, и в прошлом месяце его компания даже подписала договор с Netflix, вероятно, потому, что теперь он видит надпись на стене: «Современной аудитории нравится смотреть фильмы дома».

По сути, эта борьба напоминает текущие дебаты об удаленной работе в таких отраслях, как технологии и финансы. С момента начала пандемии коронавируса это часто воспринималось как битва между старой гвардией и ее предполагаемыми потребностями и новой гвардией, которая нашла лучший способ добиться цели. Но повествование не так аккуратно. Соучредитель и генеральный директор Netflix Рид Гастингс, один из величайших «революционеров» нашего времени, прошлой осенью назвал удаленную работу «чистым негативом». 60-летний Гастингс находится на переднем крае экзистенциального кризиса в мире труда, требуя, чтобы люди вернулись в офис, несмотря на то, что у него самого нет офиса.Его критика удаленной работы состоит в том, что «не иметь возможности встретиться лично» — это плохо.

Каждый руководитель бизнеса должен задать себе несколько вопросов, прежде чем требовать, чтобы его сотрудники вернулись в офис:

1. До марта 2020 года, сколько дней в неделю вы лично были в офисе?
2. Со сколькими командами вы напрямую взаимодействовали? С какими командами вы проводили больше всего времени?
3. У вас есть офис? Если нет, то почему бы и нет?
4. Что такое офисная культура?
   1. Какова культура вашего конкретного офиса ?
5. Пострадал ли ваш бизнес из-за удаленной работы?
   1. Если да, то как ? Быть конкретным.

Некоторые из людей, громко призывающих вернуться в офис, — это не те люди, которые на самом деле будут регулярно возвращаться в офис. Члены старой гвардии испытывают повышенное беспокойство по поводу построенных ими империй белых воротничков, в том числе по поводу площади арендованной ими недвижимости и количества нанятых ими людей. Ранее в этом году Alphabet, материнская компания Google, развернула план неравномерного возвращения в офис для своих более чем 130 000 сотрудников — большинство сотрудников вскоре должны будут возвращаться в офис три дня в неделю, в то время как другим разрешено продолжать работу. исключительно из дома.Одному руководителю компании даже разрешили работать удаленно из Новой Зеландии .

Дерек Томпсон: Победители и проигравшие революции работы на дому

Удаленная работа обнажает множество грубых недостатков и проблем, с которыми руководители не хотят иметь дело, потому что они плохо отражаются на лидерах и тех, кого они наняли. Удаленная работа расширяет возможности тех, кто производит, и лишает власти тех, кто добился успеха, будучи отличными дипломатами и бедными работниками, наряду с теми, кто добивался успеха, всегда находя виноватого в своих неудачах.Это исключает возможность для казаться продуктивным (сидя за столом с напряженным видом или постоянно разговаривая по телефону), а также, что очень важно, может показать, сколько боссов и менеджеров просто не вносят вклад в чистую прибыль.

Я управляю своей собственной удаленной компанией, которая работает на стыке технологий, средств массовой информации и связей с общественностью с 2013 года. Я сохранил офис в течение года или около того, от которого я избавился, потому что на самом деле это было просто место, где можно было встретиться перед поездкой. прочь выпить.За семь лет до пандемии некоторые из моих коллег опасались, что мой бизнес «не будет успешным без личной команды».

Некоторым людям действительно нужно явиться лично. Я живу в Лас-Вегасе, городе с населением более 600 000 человек и более чем 200 000 работников сферы гостеприимства, и поэтому я прекрасно понимаю, какие задачи требуют от кого-то физического присутствия для их выполнения. В Zoom нельзя мыть посуду. Вы не можете менять простыни через Slack. Рабочие — это основа города, а также выставка потребительской электроники, которую техническая элита использует для продвижения продуктов, основанных на коде.Местные работники сферы гостеприимства сильно пострадали во время пандемии, поскольку туризм в городе иссяк, потому что их работа зависит от процветающего физического пространства .

Но для десятков миллионов людей, которые проводят большую часть своих дней за компьютером, пандемия доказала, что удаленная работа — это всего лишь работы. Каждая компания, которой не требовалось, чтобы кто-то физически что-то делал в определенном месте, была вынуждена более эффективно использовать облачные производственные инструменты, и офис стал ощущаться просто еще одной комнатой с доступом в Интернет.В то время как многие руководители и менеджеры в первые месяцы пандемии говорили своим сотрудникам, что «удаленная работа не сработает для нас в долгосрочной перспективе», теперь они вынуждены оспаривать материальные доказательства того, что их бизнес все еще существует, делая ложные выводы. заявления вроде «Нам будет не хватать офисной культуры и сотрудничества».

Прочитано: существует идеальное количество дней для работы из дома, и это 2

Теперь, когда вариант Дельта коронавируса угрожает задержать планы многих компаний по возвращению в офис, ценность личной работы становится равной больший тест.Если у вас есть непривитые дети или вы живете с человеком с ослабленным иммунитетом, стоит ли рисковать безопасностью своей семьи «случайным разговором» с коллегами?

Стоит ли когда-нибудь вернуться в офис?

Прошлой осенью 94 процента сотрудников, опрошенных в ходе исследования Mercer, сообщили, что удаленная работа была либо обычным делом, либо лучше, чем работа в офисе, вероятно, потому, что в ней отсутствуют отвлекающие факторы, раздражение и мягкие оскорбления, присущие коллегам и сотрудникам. менеджеры среднего звена.Работники счастливее, потому что им не нужно добираться до работы, и их можно оценивать в основном по их реальной работе, а не по управляемому оптикой альбатросу «офисной культуры», которая в значительной степени основана либо на справочнике по кадрам, либо на отрывках из справочника по кадрам. ваш босс предпочитает игнорировать.

Причина, по которой работа на дому является кошмаром для многих менеджеров и руководителей, заключается в том, что большая часть современного бизнеса построена на основе личной работы. Как общество, мы склонны рассматривать менеджмент как титул, а не как умение, то, что нужно продвигать людей, а также как способ абстрагироваться от рабочего продукта.Когда вы убираете физическое офисное пространство — место, где на людей кричат ​​в личных кабинетах или выделяют на собраниях, — становится намного сложнее запугать людей как тип управления. Фактически, ваше положение в компании становится труднее оправдать, если вы все, что вы делаете, делегируете и придираетесь к людям .

Когда мы все находимся в одном физическом пространстве, нас часто оценивают не по тому, как мы выполняем свою роль, а по нашей дипломатии — под этим я подразумеваю нашу способность целоваться с нужными людьми, а не быть порядочным человеком.Я знал очень много людей в моей отрасли (и в других), которые построили карьеру на «хорошей игре», а не на производстве чего-либо. В компаниях, с которыми я работал, я видел примеры людей, которые явно задерживались, потому что их любили, а не продуктивно, и многие, многие люди ответили на мои информационные бюллетени по теме удаленной работы с похожими историями. Я также знал по-настоящему ужасных менеджеров, которые строили империи, получая должности вице-президента и высшего звена, крадя работы других людей и представляя их как свои собственные, что, согласно исследованиям, является лучшим.1 способ разрушить доверие сотрудников.

Артур К. Брукс: Скрытая плата за удаленную работу

Эти мелкие вотчины намного сложнее поддерживать, когда все находятся в удалении. Хотя вам, возможно, удастся обойтись без нескольких пассивно-агрессивных комментариев коллегам на частных встречах или телефонных разговорах, гораздо сложнее быть придурком в отношении Slack, электронной почты и текстовых сообщений, когда кто-то может сделать снимок экрана и отправить его в HR (или в службу поддержки). журналист). Точно так же, если весь ваш рабочий продукт упаковывает продукцию других людей и отправляет ее генеральному директору, становится значительно труднее доказать, что это ваш собственный продукт в полностью цифровой среде — соответствующий производитель может просто отправить его с собой.Удаленная работа делает более очевидным , кто делает, а кто не выполняет.

Даже если мы обсуждаем какой-то теоретический, утопический офис, в котором каждый вносит свой вклад и все ладят, каждый день, в течение которого бизнес не терпит неудач из-за удаленности, доказывает, что возвращение в офис ненужный. Те, кто у власти, утверждают, что удаленная работа невозможна, откладывают неизбежное отдаленное будущее, используя логику, которая в основном сводится к следующему: «Мне нравится видеть людей, за которых я плачу, в одном месте.«Мне еще предстоит прочитать ни одного убедительного аргумента в пользу того, что компания, которая ушла из удаленного офиса, полностью вернулась в офис, в основном потому, что причина этого — контроль и эгоизм.

Мы прославили основателей, генеральных директоров и разрушителей, которые, тем не менее, имеют внутри офиса репутацию грубых гениев, которые относятся к своим сотрудникам как к незаменимым. Поскольку большинство частных компаний не делят выручку, мы часто связываем с успехом численность персонала и недвижимость. Удаление физического офиса вынуждает современный бизнес оправдываться такими раздражающими вещами, как «прибыль или убыток» и «платежеспособные клиенты».

Когда вы нанимаете кого-то, вы (предположительно) нанимаете его для работы в обмен на деньги. Но толпа противников удаленного управления, похоже, считает, что ответственность сотрудника, работающего с 9 до 5, — это не просто работа, а внешний вид, оптика и церемония работы. Культура злоупотреблений в работе также вырастает из этого процесса. Заставить людей работать допоздна гораздо труднее, если вы не можете заманить их в одном месте с помощью бесплатной еды, стола для настольного тенниса, кегератора или прачечной — преимуществ, которые вы отстаиваете, а не денежной компенсации.Когда вы работаете на полную ставку, вы можете полагать, что принадлежите компании, и должны быть благодарны ее руководителям за то, что они щедро заставляют вас появляться в их офисе каждый день.

Читайте: Работа из дома здесь, чтобы остаться

Что возвращает нас в Голливуд.

Сорок шесть лет назад этого было недостаточно, чтобы увидеть первый шедевр Спилберга, Jaws, , и испугаться; весь смысл был в том, чтобы испытать это с группой других людей в общем пространстве, а почувствовать что-то неосязаемое.Но наш мир изменился. Спустя два года после попытки не допустить потоковую передачу фильмов из Оскара, компания Спилберга, Amblin Partners — студия, создавшая такие созданные для большого экрана блокбастеры, как Saving Private Ryan , Park Jurassic Park и Back to the Future — подписал соглашение с Netflix, которое, по крайней мере, будет означать, что больше людей скоро будут смотреть больше фильмов дома.

Спилберг знает свою аудиторию в разных жанрах и на протяжении десятилетий. 74-летний кинематографический гуру должен был понять, что какие бы сомнения у него ни были по поводу того, как и где люди смотрят фильмы, не имеет такого значения, как создание фильмов, которые люди будут смотреть.Возможно, он понял, что мир развивается быстрее, чем он, или что его суждения о потоковой передаче устарели и на каком-то уровне антикреативны.

И, возможно, мы увидим, как мир бизнеса последует этому примеру.

Лучше ли удаленная работа для окружающей среды? Не обязательно | Environment

Стейси Каук завершала подготовку отчета Shopify об устойчивом развитии за 2019 год, когда пандемия вынудила компанию перейти на удаленную работу.

«Я как бы остановился по своим стопам и спросил:« Ой, что будет, если мы закроем наши офисы во время Covid и останемся удаленными в долгосрочной перспективе? Что это означает для корпоративного углеродного следа Shopify? »- сказал Каук, который руководит ежегодным фондом устойчивого развития канадской компании электронной коммерции, который составляет 5 млн долларов.

Это жизненно важный вопрос, который, возможно, придется задать компаниям, когда они начнут пересматривать свои модели работы после пандемии, хотя эксперты по устойчивому развитию опасаются, что не все это сделают.

Для примерно 20-40% сотрудников, которые могут работать из дома, многие компании заявляют, что работа после пандемии не обязательно будет выполняться на работе — по крайней мере, не пять дней в неделю. Microsoft, Spotify, Salesforce, Google, Facebook, Nationwide Insurance, Capital One и Citigroup, среди прочих, внедрили гибридные конфигурации, сочетающие удаленную работу и время в офисе.Вскоре людей, работающих на дому, может стать в четыре раза больше, чем до Covid.

Существует интуитивное предположение, поддерживаемое воспоминаниями о тишине в час пик и рассеянном смоге, что удаленная работа де-факто лучше для окружающей среды. Но пока не ясно, насколько радикально изменится способ ведения бизнеса, чтобы изменить его воздействие на климат.